分销商协调有术
腾飞与江氏集团公司的合作早於思近，并且在思近与江氏集团公司合作之前，腾飞所在的市场辐射面已辐射到现在的思近市场――宜中，甚至更远的地方。不可否认，腾飞市场带动了这一大区市场的发展，使江氏集团公司的産品在这一大区得到了认可，并且走在了同行的前面。在市场成长的过程中，腾飞的分销网点也在不断增加和成长，腾飞已有了自己较?广泛且稳定的分销网点。

与此同时，江氏集团公司也在市场份额的逐步增长中调整自己的销售政策。其中之一就是把大区独家经销改撤?省级独家经销。这其中，首先要改的当然就是腾飞。腾飞也接受了厂家的这一政策调整。毕竟这主动权是掌握在厂家江氏集团公司手 的。

就在设立这个省级总经销时，思近才开始了与江氏集团公司的合作。同进，?了落实江氏集团公司的政策，腾飞也放弃了已开拓到宜中的市场网路，进入了一个相对贫瘠的市场――宜南。

矛盾就在这时出现了。在市场分割後，因?江氏集团産品当初的销量大多数是出现在思近的这个宜中市场，并且，当初江氏集团让腾飞放弃宜中时，曾表示将推出一套适合宜南市场的另一系列的産品很快就会推出，但是这个産品因?诸多原因一直未推出，因此，腾飞的销售量在让出宜中市场後严重下滑。相反後来者思近却有了更好的销量。

於是腾飞分析说江氏集团公司的这一政策有欠缺，失去了现在属於思近市场的老客户，因?没有了腾飞处的货源，有的客户也不会去现在的思近处进货。而有的去思近处进货而思近也不给货，因?，思进认?还给腾飞的老客户放货，无疑是帮腾飞巩固了市场，这样做他不值得。因此，导致大部分的客户只得转向经营江氏竞争对手的産品。

那麽，江氏集团公司问题出在哪里？它在这一大区该怎麽运作呢？

市场分割引发的问题

首先这个问题涉及到市场分割的问题，也就是渠道的冲突。 渠道冲突实质上是渠道主体行?和心理上的冲突。在具体的分析过程中，应着力从渠道成员的交叉关系切入，由各个阶层间的分矛盾来逐步透析出渠道冲突的主矛盾。

(1)腾飞与思近的矛盾。渠道上冲突成员间的矛盾通常是渠道冲突的焦点，因而在具体的展开分析中，其往往是首当其冲。在本案例中，腾飞与思近是一种先来後到的关系，腾飞是分割前是这个大区渠道利益的独家享有者，分割後，腾飞管辖的宜南市场销量大幅萎缩，在短期内肯定给腾飞的销量和利益分享上以极大的心理落差，在此落差未得到江氏集团公司的及时补偿和调节之前，腾飞眼见新来乍到的思近分销商分得了大头，更加剧了心理的不平衡。

(2)腾飞与江氏集团的矛盾。腾飞与江氏集团的矛盾开始於市场分割的销售政策实施之後。应该说，腾飞分销商长期从事大区的市场运作，他肯定熟知现在宜南市场和思近的宜中市场发育成熟度和发展潜力的差距，但他还是选择了接受市场贫瘠的宜南市场，忍痛将自己开垦成熟的宜中市场让给了思近，这其中或许是缘於腾飞面对着江氏集团给出的高昂退出金。

显然，江氏集团是在腾飞还未发展到能削弱自己的议价能力时选择分割市场的，这显示了江氏集团的远见。由於江氏集团在与腾飞的议价能力上处於强势，腾飞对江氏集团表现出明显的依赖性，他的退出，并不能重创江氏集团的经销网路。

(3)思近与江氏集团的矛盾。思近作?江氏集团调整渠道政策下引入的新竞争者，一进来就後来居上，“窃取”了原腾飞销量大头的宜中市场，享受着较腾飞更?丰厚的渠道利益，对既得利益当然颇?珍惜，根据已证分析，腾飞与思近间的矛盾缘於双方资讯沟通的不协调而导致的关系敏感。基於这种敏感，思近在辖区内拒绝原有的腾飞分销商在思近市场的顾客特别是一些忠实顾客。

他有两个理由，但这两个理由实在值得商榷。其一，思近认?腾飞会继续向这部分忠实顾客放货，这有其合理性。因?要套牢腾飞的忠诚顾客，他必须付出更高的成本，但从另一方面来看，他反映了江氏集团公司在渠道分区业务管理制度上的不透明性，或根本就存在缺陷，他使思近不得不提高戒防意识，而这种戒防就直接导致了客户的流失；其二，他认?有的客户本身就不合适。从这点上可直接看出江氏集团公司在市场分割政策上的严重失误，在渠道支援和管控中，企业不仅仅做的是常规性的渠道理货。促销等支援，还包括协助分销商对辖区内符合企业産品定位的目标客户的搜索和清理。

很明显，江氏集团公司在这项协助上是一种自由放任的状态，由分销商来决定是否适合，极有可能变相成一种报复性手段，企业又将白白损失一批客户，当然，江氏集团公司在思近市场的市场流失中也包括一部分如腾飞所说的没有了腾飞处的货源又不愿去思近处进货的客户，如此情况，江氏集团公司在思近市场多年积累下来的优势资源必将所剩无几，思近要重构渠道资源并建成现有市场规模谈何容易。

综合以上三个矛盾来看，可知一切皆缘于江氏集团公司市场分割後渠道政策设置的不完善和执行的不充分。由於企业分区业务管理制度上存在潜在窜货的隐患，这使思近倍感不安，出於过分自保而可能丧失大好机会；由於对腾飞的安抚和支援不力，增强了其潜在报复的威胁性；由於新旧分销商与厂家三者间资讯沟通的不畅，使得渠道内部彼此猜忌和抱怨，不利於合作，这无疑会给竞争者以可趁之机。

如何管理多个分销商

●建立科学的分区业务管理制度

分区业务管理制度的建立是渠道的必备，其目的就是促使渠道内部各成员各施其职，各显其能，在公正规范的制度下平等竞争。?了确保分区业务管理制度的科学性，在具体谋划中，应采取六定措施：

(1)定区。依据所在地区的行政版图，将所在地区根据交通。人口。经济收入水平。业务人员数量等划分?若干地区。在各分区内，通过与竞争对手的比较分析，发挥自身的竞争优势。并以此?突破口，以点代面，谋求发展。

(2)定人。每个分区设置具体负责的销售人员。对销售人员规定相应的权利义务，严格限制産品的越区销售。

(3)定客户。他要求区域业务员尽快建立目标客户档案，而且档案越详尽越好。做到对该区内的重点客户心中有数，并企图建立良好的长远合作关系。

(4)定价格。所有分区，作?内部业务管理制度，必须实行价格统一。?确保区域间价格的稳定，要在销售网路内部实行严格的级差价格体系，在确保销售网路内部的各个层级。各个环节的分销商都能获得相应利润的前提下，根据分销商的出货物件规定严格的价格，以防止分销商跨越其中的某些环节，进行窜货活动。

(5)定激励。激励分?两种，一种是针对销售人员的，包括分销商，另一种则是针对客户的。厂家要想有效控制窜货的发生，就应该在公平竞争的基础上制定公正，公平，合理，透明度高的激励政策和手段，提高渠道成员正当竞争积极性。

(6)定监督。这 所指的监督，其物件主要包括分销商及其销售人员，监督内容则是看其窜货与否与价格能否接受。

●加强渠道成员间的资讯沟通

由渠道不畅所引致的资讯失真和迟滞会导致渠道成员误解，同时也会导致各方因立场歧视而形成的隔阂愈积愈深，因而渠道成员间的资讯沟通，不仅仅表现在以一定形式将渠道成员汇集一堂进行面对面交流和沟通，以人际感情来化解资讯传递失误的主观猜忌，还表现在渠道中以硬体?基础构建渠道物流，资金流，资讯流的回圈流转通道，以建立成员间直接交流的资讯互动平台。

●加强对腾飞分销商的激励

腾飞是江氏集团公司成长过程中功不可没的合作夥伴，由於长期从事於腾飞大区的时常运作，对江氏集团公司産品在腾飞大区的销售情况非常了解，尽管在同级渠道中存在着许多与腾飞实力相仿甚至超出的分销商，但均无法与腾飞分销江氏集团公司産品的默契相比，江氏集团公司虽然与腾飞的对决中处於议价强势，但失去了腾飞，在短期内还是会给腾飞市场带来波动。

因此对於腾飞，江氏集团公司应该给予足够的重视。首先，腾飞肯让出大头，已做出了很大的牺牲，应给予一定的补偿；其次江氏集团公司承诺未兑现，给腾飞造成了直接的利益损失，江氏集团公司应首先给予腾飞应得补偿，同时将新品开发速度和方向及时与腾飞沟通，一是求得腾飞谅解，二是方便腾飞事前配合江氏集团公司制定出周密的新品上市推广计划，以尽快的切入市场；再次针对原有江氏集团公司産品腾飞市场销量偏小的市场状况，应配合腾飞分销商仔细分析其原因，如果问题出在腾飞分销商对市场开拓的懈怠，就应及时采取措施，加大人员促销支援，返利回报等多种激励，催发腾飞斗志，如果市场是由於竞争者过多受排挤所致，江氏集团就应协助腾飞冷静分析市场竞争状况，制定合适的竞争策略，在必要情况下加大资金，物力，和人力投入，当然这必须建立在预期的市场回报大於支出销售成本的基础上。

●加强对思近分销商的掌控

思近是江氏集团公司市场分割时引入的新分销商。就思近狭隘的市场操作模式来看，江氏集团公司在引入新分销商的过程中对分销商的甄选并不严格，这使思近与江氏集团在市场把握重心上表现出明显的差异。一般来说，对分销商的甄选和考评主要包括：分销商的规模，资金实力，财务状况，销售能力，销售额增长情况，仓储能力，运输能力，社会关系和影响能力，市场管理能力，对品牌的看法和态度，营销道德以及分销商企业文化与生産商企业文化之间的异同等。以此?依据对分销商进行综合考评，可尽量减少後期厂商间在市场操作手法上的分歧。

就目前情况来看，思近正式代理宜中市场已成?既定事实，当务之急是尽量消除思近的不安全感，这通过完备的分区业务管理制度的建立和渠道成员间资讯沟通的加强可基本消除思近的疑虑。接下来就是协助思近来正确的评价和对待思近市场客户，这包括对原腾飞忠诚客户的接受，对目标客户适合与否的标准评价，对无法从腾飞处进货又不向思近进货客户的召回，以及对新市场客户的开掘等。如果思近执迷不悟，江氏集团与其坐待市场流失，不如忍痛取缔思近经销资格，或在思近市场另行引入一家新的代理商，捡拾思近市场丢弃的市场份额。当然，这种策略当在江氏集团不得已的情况下方可使用。

关於市场分割的思考

一个企业的渠道要发展，网路要扩容，市场分割是一个重要的操作思路。市场分割则是在原有地域版图不变的情况下，或对目标市场进行地域的分割，或对目标市场依一定的特徵变数进行更进一步的细分，或两者兼而有之的一种深挖原有市场潜力的举措，市场分割的目标就是通过渠道细分挖潜，以各子市场效益的最大化加总汇成总体市场效应的最大化。市场分割在渠道资源积累到一定程度後才会显现。一般来说，它出现的显兆主要表现在以下六个方面。

(1)当市场扩容速度超越了原有区域分销商的渠道发展速度时。如江氏集团公司，市场分割前由腾飞来独家代理一个大区，显然是因?江氏集团産品在腾飞大区的市场认同度不高，发展潜力不明朗，市场容量不可描述而采用的一个保守的阶段性措施。随着江氏集团産品在腾飞市场的逐步走强，江氏集团産品已被腾飞市场所接受，作?同类産品的领先企业，它对市场潜力和风险的体察更?敏感，江氏集团産品的市场容量已基本可以大致描述。尽管在这个成长过程中，腾飞的分销网点在不断的增长和成长，但也许江氏集团公司仍认?其网路发展远远落後于市场增量的同步发展，於是才有了市场分割的可能。

(2)当原有单一的渠道无法适应不断细化的目标市场时。随着市场逐步走向成熟，消费区分度突显，对不同産品不同的渠道消费喜好或对同一産品不同消费方式的偏好，使得原有基於分销商个性化的单一渠道难以承载多元化的市场需求。

(3)当原有的单一渠道无法相容企业丰富的産品线时。随着企业的发展，各层级各産品的相继开发，不同地位的産品必然要求有不同地位的渠道配置，原有单一渠道的发展模式在成长过程中已逐步形成了它固有的形象定位，这显然会排斥一些不同地位的産品，如青啤茶饮料借用啤酒通路分销的失败。这个时期，企业要麽对原有渠道进行再定位，要麽分割市场开辟适合新定位的渠道。

(4)当企业能力发展到足够支撑市场分割後所需的强力资源支撑时。以江氏集团公司?例。江氏集团公司在发展初期，由於人才、资金、管理能力不足等资源瓶颈的制约，不可能承受细分市场所带来的庞大资源支出，它必须将有限资源集中在腾飞分销商，依靠腾飞的发展来壮大自己。在江氏集团公司底气强硬之後，公司已具备了对各级分销商的管控实力，并有足够的人才、资金对分销商进行销售和激励支援。这一时期调整区域政策，有利於市场分割後的平稳过渡。

(5)当原有分销商实力强劲到足以对企业实行反控时。江氏集团公司进行市场分割，这也许是其原因之一。在腾飞大区，江氏集团与腾飞实行的是捆绑式发展，利益关系非常紧密，但并不稳固。一旦腾飞的网路发展到对市场掌控处绝对优势地位的时候，江氏集团要发展腾飞市场，就不得不依赖於腾飞分销商，双方原有的利益平衡就会被打破，并进而重构一种有利於腾飞的新型关系。

(6)当竞争对手对原市场的整体覆盖能力超过自己时。如果竞争对手在对原市场的整体覆盖上已处於优势，企业在整体上进行超越会有所困难，企业可以将自己的原有网路化整?零，变资源分摊?重点市场重点分布，强化单兵作战能力，对竞争对手市场进行分剥蚕食，以分化竞争者的网路阵营。事实上，这种策略可谓是功防兼备，不仅可以有效的狙击竞争对手，而且还可以阻碍潜伏竞争者的侵袭，以免腹背受敌。

在实际操作中，市场分割後所需面对的渠道冲突非常的复杂。市场分割在一定程度上来说等价於引入了替代竞争者，这种竞争关系与敌对关系不同，作?同一战盟的成员，这其中蕴涵着很大的合作因素，因此在建立新的渠道利益平衡时，处理“合作”与“竞争”的度量把握上一定要合理。但事实上，度量合理只是一种理想的状态，渠道利益关系牵涉的主观的人?因素颇?浓厚，这一部分是不可控的，企业在市场分割时主要操控的是一些可控的客观因素，用意是引导主观行?向良性关系发展。如通过制定良性的分区业务管理制度；通过建立新、旧分销商与厂家完备的资讯反馈系统来沟通彼此的市场资讯，加强合作以避免资讯沟通的迟滞和失真所引起的误解等。

扩展阅读

版权声明：