戴明理论融入知识管理

彼得·杜拉克预言，知识是未来生产的主要工具，
但如何以主动学习、模仿，将个人的内隐知识化为外显知识，
再形成公司的规章制度，
戴明博士的知识体系可为企业执行的考量指标。

人类生活的进步与科技的不断创新有着密不可分的关系，自从电脑发明对於人类的生活尤其有革命性的影响。电脑的发明原本只是为了方便资料的 集和分析与储存，如今却演变为知识的传递与利用，成为企业持久性竞争优势的基础。管理大师彼得·杜拉克（Peter F. Drucker）就曾经预言，知识将成为未来唯一的生产工具。

其实许多经营者早就体认到知识的重要性，只不过以往公司想要进行知识管理，至少会面临有如下两点问题：

一、知识只能累积在公司员工的脑海中，无法有系统的记录下来。

二、就算记录下来写成文件，检索阅读的程式也是十分繁复，因而造成知识扩散的障碍。

知识管理的挑战

在过去，虽然管理者早就认识到知识管理的重要，但是对於如何确切执行知识管理，却是心有馀而力不足。随着资讯科技及网际网路的兴起，以往管理者想做又做不到的事情，如今可以藉着科技及网路的工具使美梦成真。为落实知识管理，大体来说，企业经营者仍然面临如下四点挑战：
一、有系统地创造新知。

一般而言，创造新知的来源可能是来自於组织内部或外部。其中组织内部知识创建的过程可以经过学习、研究发展、经验累积、边做边学；外界知识的来源则来自供应商、顾客和竞争对手。

事实上，组织内知识经验对组织内的工作者而言，更为迅速、省钱，更重要的是更适合组织的需要，因此，组织知识经验的累积对组织的竞争力助益极大。但是，长久以来大多数员工都习惯做相同的事情，视创造新知为畏途，原因是虽然新方式成功会受到全公司的重视，但如果失败，大多数的公司会处罚员工。因此，通常员工在「多一事不如少一事」的心态下，自然怠於创造新知，反而将创造新知的责任全推给研发部门，从而影响知识管理的起步。

二、如何「持续」地创造新知。

因此而产生知识建构、归档方面的问题，也就是考虑如何将所得到的创新知识加以分类编码（Codification），建立知识库；分类编码是知识管理必备的要件，因为唯有经过分类编码才可能将知识转成资料，供应全企业员工查询，以加速知识的扩散。知识分类编码的挑战之一是，如果分类太细、太琐碎，不利於未来新知识的归类，但是另一方面，如果分的太粗略，则又不利於使用者的检索，如何拿捏不易掌握。还有，许多知识并没有经过整理精炼，只是简单的概念，是否要放进知识库也是个问题，因此，如何取舍建档入知识库也是知识管理的难题。

三、如何扩散新知识。

建构了新知识，准备了知识库，如果员工在工作上不能使用也仍然是徒劳无功。因此，知识管理必须要建立诱因机制，让员工愿意使用所建构的知识库。
四、如何建立组织及提供配套的诱因机制。

先前谈到的知识「创造、编码、扩散」三个知识管理过程，必须在组织结构及企业文化下运作。事实上，知识管理最根本和最严重的问题在於诱因机制。通常员工认为本身的知识就是个人对公司的价值，如果和他人分享，就会减少自身的价值，这种不愿与同僚分享的情形随处可见，尤其容易在「专家」的身上表现出来。所以，如何针对专家进行知识管理也是管理者经常会面临的大挑战。

针对这个问题，最佳的机制或许是透过组织文化来解决。如果组织文化能够创造出无形的力量，使员工主动愿意分享知识，知识管理就成功了一半，但这种文化的建立，不是一朝一夕可以成功，必须组织领导者长期推动，将「分享」及「使用」知识列为绩效衡量的一部份，同时也要推动组织上下合作而非竞争的气氛。日本企业的做法或许可做为一个例证。
日本企业的知识创造

日本企业在一九七○年代石油危机後，在国际市场上逐渐替代美国公司，产品成为国际市场的宠儿，广受消费者的喜爱，因而在一九八○年代，「日本第一」的热潮更一度受到全世界的瞩目。造成这种辉煌成果的主要原因，根据日本学者野中郁次郎和竹内弘高的说法是由於日本企业独特的「橄榄球式」知识传递技巧，以及在「组织知识创造」上的专业。

所谓的「组织知识创造」，是指公司整体在组织内部创造和传播知识，并将知识具体表现在产品、服务以及系统上的能力，公司的成败以此为依据。所谓「橄榄球式」的知识传递并不像接力赛的短棒一样是事先预定或是有一定架构。另外，它也不是直线式或有一定先後次序。球的传递由球场上球员之间的互动来决定，根据直接的经验、尝试和错误而在球场上当场决定，它需要小组之间高度的互动，这种互动的过程和日本公司内部知识创造的过程相仿。创造组织知识不仅包含心智模式的建立以及向他人学习，同时也包括了实际的经验以及尝试错误，同样地，它不仅涉及理想也涉及观念。

外显知识与内隐知识

从一九九一年开始，日本的野中郁次郎和竹内弘高首先提出知识管理与内隐知识（Tacit Knowledge）的差别。野中和竹内认为，知识是解释公司行为的基本单位，因为企业组织不仅「处理」知识，同时也「创造」知识。他们将人类的知识分为两大类：第一类是可以正式语言表达的「外显知识」（Explicit Knowledge），包括合乎正规文法的陈述、数学式的表达、规格以及手册等。这类的知识可以在不同的个人之间快速而简单地传递，这也正是长久以来支配西方哲学传统的知识模式。第二类是难以正式语言表达的「内隐知识」。外显和内隐知识为相辅相成的两块基石，更重要的是，这两种形式的互动是企业组织知识创造的原动力。企业必须将储存在个人的内隐知识化为外显知识，再化外显知识形成公司的规章制度，才能发挥知识管理的功效。

「组织知识创造」正是前述互动不断重覆的螺旋过程，它是蕴藏在个人经验中的个人知识，关系到无形的个人信仰、观点和价值体系。一般而言，所谓「知识管理」只不过是处理外显知识，内隐知识则是前述知识管理中最不易掌控的部份。以前的组织管理研究几乎完全忽略了企业组织的知识创造，在人类集体行为的研究上，内隐知识的重要性经常被忽略，然而，内隐知识却是日本企业竞争力的来源，它与企业文化密切相关。
渊博知识体系四大部份

对前述的各项困扰，笔者认为经营者或许可考虑引进戴明的管理哲学，将它转变为公司的企业文化。戴明博士的渊博知识体系（Profound Knowledge System）包含如下四大部份，彼此相关：
一、系统的理论。
＊所谓「系统」就是指产品做出前组合各种资源（人、设备、原料、方法、环境）的流程。

二、变异的理论 。
＊戴明博士强调「人人学习方式不同」的事实
＊管理者对数据的不确定性或限制知道得愈深入，就愈能采取正确的行动。
＊萧华德（Walter A. Shewhart）博士在一九二○年代研究制程时，首先发现要区分两种变异：管制中（Controlled）和失控（Uncontrolled）的变异，二者分别由共同原因及特殊原因造成。

三、知识的理论。
＊任何合理的计划都要有预测。
＊没有预测的陈述就没有知识可传达。
＊理论可导引我们提问题，如果没有自己的提问，无法从经验与榜样中获得知识，例证即使再多，也不能建立理论。
＊每人的理论不同，所以所提的问题各不同，因而经验也大异其趣。
＊流程之声必须能与顾客之声相配合，才是智慧。
＊经营管理者的工作为预测，因为预测可增进知识，知识为行动所需的动力。
＊理论没有所谓对或错，每一个理论都会给我们这世界或主题的一个视野。

四、心理学的理论。
＊每个人对自己的改善，是不能授权的。
＊内部动机比外部动机重要。
＊如果大家要想学习，必须先学会如何学习。
＊品质是由高阶主管造就的，各营运单位的成绩会依高阶主管的用心而定，但最好的成绩也不会超出高阶主管的企图心。

戴明的渊博知识体系强调系统观，讲求团队合作而非「假性竞争」，重视知识以及员工的内部动机和乐於学习，他也不赞成年度绩效评估，因为如果有彼此竞争的压力，则员工基於「保护自己」的私念，不愿意与他人分享知识。戴明渊博知识体系中的种种理念，合乎知识管理的时代需要。

总而言之，知识管理的目的在於辅助知识创造，研发成功深具魅力的知识型产品，超越顾客期望，蠃得顾客欣喜与惠顾，为公司赚取利润。由於如今资讯科技的不断进步，资讯网路的日益无远弗届，使得知识工作者能透过资讯网路至世界各地，从各种资料库获取所需资讯，导致知识经济的决策和管理必须知识化，科学决策在知识经济中有日渐增强的趋势。如果说外显知识犹如一部性能卓越的汽车，内隐知识就是让汽车发动的汽油。因此，如何解决先前所述各种知识管理的挑战，增强公司的资讯应用实力，正是国内企业经营者落实知识管理，建立规划知识库，以因应新世纪的竞争所应关注的课题。引进戴明的渊博知识体系，形成良性的组织文化，不失为值得考虑的一种解决之道。

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