挑战极限，追求完美：六个标准差
要成为世界一流企业，企业必须追求「六个标准差」，
然而，企业内的「黑带高手」，
才是为六个标准差彻底把关的品质守门人。

让自己的公司成为世界一流企业，是每一位经营者的梦想。为了成为世界一流企业，在经营管理方面势必不断挑战极限、追求完美，确保永远领先竞争者。然则，怎样才是企业经营的极限，绩效完美的表现？近年来若干国际知名企业，如奇异（GE）、摩托罗拉（Motorola）及花旗银行等致力推行的「六个标准差」（Six Sigma），提供了一个相当合理的答案。

六个标准差打造完美企业

企业的流程，从订单确认、原料采购、产品研发、安排制程、生产加工、运送交货，以至货款回收，是一个活动步骤繁复、众多员工叁与的过程。人非圣贤，孰能无过，在复杂的企业流程中，要妄想完美演出，不犯错误谈何容易。因此，传统的经营者认为，如果能够做到99%的完美，恐怕已是企业经营的极限。

把99%的事情做对，可以称得上是完美吗？99%的完美表示仍有1%的缺点或错误，用显微镜来观察，则表示在每百万次的操作机会中，将出现一万个失误。以这种标准来看待日常生活，则吾人每日必须饮用十五分钟不乾净的自来水，每月大约有七小时供电失常，同时在世界最繁忙的机场，每天至少发生二次的起降意外，显然99%的完美并不够完美。

「六个标准差」的定义为：「流程每百万次的操作机会，只允许出现三点四个失误」（3.4PPM）。推行「六个标准差」活动的目的很简单，就是经由设计并监控流程日常操作，将流程操作的可能失误（Defect）减少到最低限度。当流程的失误减到最低时，企业将可以做到：品质与效率最高、成本最低、流程的循环时间最短、利润贡献最大、全方位顾客满意。

就上述标准而言，一般企业大约是介於三至四个标准差之间，也就是每百万次操作中，发生失误的机会约在66,807至6,210之间。这些绩效属於一般水平的企业或许仍在获利并持续成长中，同时也已建立品质保证系统，并取得ISO认证，但市场的竞争者在增加中，产品价格在下跌中。每年约20%~30%的营业额花在修改或重做即将交运的成品，而且约5%~10%的顾客不满意现在的产品与服务，也不愿意把该企业的产品或服务介绍给别人。

降低内部与外部失败

一般企业的另一困扰在於对品质成本的迷思。品质成本包括：内部失败（例如，浪费与重做）、外部失败（例如，品质保证与客诉处理）、评估成本（例如，检验与测试），与预防成本（例如，品质规划及退回原物料）四大项，对一般企业而言，品质要求愈高，成本的代价也愈大。因为，为了防止因内部失败所导致的不良品流入顾客手中，品质的预防与检验都是不可避免的成本。有些公司雇用预防与检验的人力，甚至多於直接投入生产的人力。

事实上，企业的品质主要决定在产品与流程的设计与操作，不在预防与检验成本的高低。由於产品与流程设计不当，导致内部失败与外部失败成本过高，品质的预防与检验成本也相对增加。斧底抽薪的做法就是消除内部失败与外部失败的原因，当二者的成本降到最低时，品质的预防与检验成本才可以降至最低。

为了减少内部与外部失败，就必须推行「六个标准差」活动，减少流程操作失误，提升流程的标准差水平。倘若流程的操作能够提升至六个标准差水平（即每百万次操作机会只允许出现3.4个错误），企业的品质成本将降至总营业额的百分之一以下。

黑带高手的四个改善步骤

怎样推行「六个标准差」活动？许多国际企业把活动中的关键性角色称为「黑带高手」（Black Belt）。黑带高手通常系由企业内部遴选至少工作满五年以上，熟悉统计技巧之优秀员工，施以四个月的短期训练培养而成。训练期间除学习各种统计技巧及改善手法外，并实际叁与改善专案，期满授与合格证书。在「六个标准差」活动期间，黑带高手必须扮演全职的品质主管角色，负责带领团队，专注於企业关键性流程的改善。美国的奇异公司为了鼓励员工叁与「六个标准差」活动，把黑带高手资格的取得列为员工管理的必要条件之一。

黑带高手的改善手法可以归纳为下列四个步骤：

一、评估（Measure）：

即寻找关键性流程中，任何影响品质的关键项目（Critical to Quality），简称品质要项，并评量定义这些要项可能产生的失误。失误是指「影响品质并导致顾客不满的重大缺陷」（例如，品质不佳、规格不符、文件错误、交货不准时等），因此，品质的关键项目必须从顾客观点加以定义。当黑带高手完成品质关键项目的评量并计算其失误发生的机率後，即可决定关键性流程的标准差水平及其改善空间。

二、分析（Analyze）：

此一阶段的重要工作在於分析并探讨导致流程发生失误的原因。一般常用的分析方法包括要因图、巴列图、直方图及相关图等，但为了掌握流程的全貌，制作完整的流程图，进行流程分析往往是必要的。同时，对於每一问题都应该抽丝剥茧、追根究底，才能找出根本原因。此一阶段的成果在於：解释可能造成流程最大变异的变数。

三、改善（Improve）：

第三阶段的目标是要确认关键性变数，量化这些变数对品质要项的影响，并决定其可被接受的最大变异范围。然後寻找改善机会，必要时修正或重新设计流程，以消除流程的失误。为了寻找所有可能的改善机会，由黑带高手带领团队实施脑力激荡，订定并推行改善行动计划是本阶段的主要活动。

四、控制（Control）：

最後阶段的目标是：确认修正後的流程可以让关键性变数保持在最大可被接受的范围内，流程的失误不再发生或降至最少，使用的工具则是统计流程管制（SPC, Statistical Process Control）或简单的检查表。

「六个标准差」活动的最终目的在於经营顾客心，创造全方位顾客满意，因为在推行上述的步骤时，必须真正了解顾客，并从顾客的观点去确认关键流程的品质要项。在奇异公司的「六个标准差」活动中，充满各种与顾客携手合作，共同解决问题的案例。

例如：奇异的塑胶事业生产复合碳酸材质（Polycarbonates）已能达到内部设定的超高纯净标准，并让多数企业满意，但却无法达到新力公司对其新型高密度光碟和音乐CD的品质要求。经过黑带小组前往新力公司拜访，彻底认识客户的品质要求後，重新设计生产流程，增强过滤能力，终於能够生产完全符合新力要求的复合碳酸材质，并夺回已经失去的商机。由此可见，不能认识顾客需求，就不会有正确的改善活动。

从顾客的观点出发，「六个标准差」代表企业崭新的经营手法，其目的在於挑战极限、追求完美。推行「六个标准差」活动，将可协助企业逐步消除流程的操作失误，提升标准差水平，从而降低品质成本，缩短流程时间，增进顾客满意。倘若能够将流程的能力提升至「六个标准差」水平，做为世界一流企业自然当之无愧。

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