如何应对大卖场的低价冲击

低价是大卖场常用的杀手鏣，大卖场往往用它来吸引顾客，创造人流。大卖场的産品零售价往往就是市场的最低零售价，甚至部分産品的特价要低於小店的正常进货价。每当有一家大卖场开业，其周围的零售店就会因零售价相对较高而卖不动了，造成産品积压。

大卖场低价不仅对其他零售商的价格産生冲击，极大地破坏了産品的终端零售价格，而且还会压低通路的批发利润，搅乱了整个价格体系。那麽该如何避免大卖场低价对终端零售价格的影响呢？

对抗还是妥协

椰树不买沃尔玛的账

椰树集团很早就成?了沃尔玛（中国）的供应商，但当沃尔玛要求和椰树集团签全国性销售合同，而改变以往一店一签的形式时，椰树集团却表示类似的要求无法和沃尔玛达成协定。

椰树集团认?：沃尔玛要求签全国性统一的合同，目的无非是?了获得更低的价格。沃尔玛提倡低价销售，可能会以低於椰树集团的定价而销售椰树産品，这样一来，就打乱了椰树産品成熟稳定的价格系统，导致椰树的其他经销商不满，从而将会使完善的销售网路受到冲击。

变相牺牲维护整体利益

这是因?大卖场要求供应商必须提供进场産品的最低供货价，否则一旦发现违反规定，其産品就要无条件退场，因此大卖场获得的供货价格往往是供应商能提供的最低价格。大卖场实际进货价低，自然就有更大的降价空间，这样就会对其他零售店産生冲击。

如果供应商不控制大卖场的低价，很可能原来稳定的价格体系就会被大卖场搅乱。

但对於某些大卖场最低供货价的要求，有时供应商是不得不满足的，否则産品就不能进场。因此，供应商要不得不满足此类大卖场的最低供货价的要求时，通常有两种方法会采用：

第一种方法是直接调低供货价来满足大卖场对最低供货价的要求；第二种方法是，通过交纳各种费用来变相满足大卖场对最低供货价的要求，比如在价格维护奖、返利、扣点和各种费用上给予大卖场额外的利益。

在这种情况下，一般?了维护其他零售店的利益，供应商通常会采取第二种方法，就是让自己受点损失也不能让供货价整体失衡。

不同渠道提供不同的産品

之所以大卖场的低价会对其他零售终端的价格産生冲击，是因?供应商在不同渠道所销售的産品是完全一样的，一样的産品透明度就很高，顾客很容易对价格做出比较。如果供应商在不同渠道所销售的産品有所差别，就能减少甚至避免大卖场低价对其他渠道的价格冲击。

品种不同

对於系列产品来说，供应商可以把给大卖场销售的品种和其他零售终端所销售的品种错开，在大卖场销售的品种在其他零售终端没有销售，同样在其他零售终端销售的品种在大卖场也没有销售。

型号不同

如果供应商産品的品种不是很丰富，就可把大卖场和其他零售终端所销售的型号错开，单独拿出几款型号专供大卖场销售，而其他零售终端则不销售这几款型号。虽然是同一品种但型号不同，如此也可以减轻大卖场低价对其他零售商价格的影响。

供应商如何科学操作特价

对於以上被动低价来说，主动低价在供应商在大卖场销货时也屡见不鲜。分析原因，主要有以下几种：从供商来看，特价对提升短期销量有特效。通常采用特价促销後，销售业绩马上就可以表现出来，供应商常常乐此不疲。供应商被迫跟进竞争对手的特价促销，进行对抗性特价，或用特价来狙击和攻击竞争对手。

从大卖场来看，因?特价促销已经成?大卖场吸引人气的法宝。大卖场总是借各种节日和机会大搞“特价”，尤其喜欢拿一些畅销品来打特价，以此向顾客告示本店的价格是“最低价”。

大卖场对供应商通常采取“胡萝卜加大棒”的方法，要求供应商做特价，大卖场自己让利一部分，同时要求供应商也让利一部分，如此把零售价降下来。甚至规定供应商必须多久做一次特价，否则就以撤柜相威胁。如果供应商接受了大卖场的特价要求，大卖场也就会给予诸如免费堆头、免费DM和优先结算等“回报”。但大卖场的特价促销是把“双刃剑”，用得好它可以克敌，用得不好也可能伤己，産生较多的负面影响。

因此大卖场的特价促销并非是灵丹妙药，有时候使用特价促销将会对价格体系産生致命的打击。因?供应商的销售渠道一般不止一种，除了大卖场这种销售渠道外，还有其他的销售渠道。供应商要根据産品在不同渠道的销售比重，来考虑是否适合采用特价促销这种促销方式。

不同渠道销售的産品相同

如果供应商在不同渠道所销售的産品是相同的，那麽是否适合特价促销方式就要考虑大卖场是不是主渠道。

对於有些産品来说，大卖场是其销售的主渠道，供应商的産品主要是通过大卖场进行销售，大卖场的销量在整个渠道所占的比重很大，而在其他零售终端的销售很少，因此大卖场的特价促销对其他渠道的冲击不大。

有的産品，大卖场不是其销售的主渠道，其他渠道的销量在整个渠道所占的比重较大，而大卖场的销量所占的比重相对较小，在这种情况下，大卖场的特价促销就会对其他渠道産生很大的冲击。

像这种情况，供应商要尽量避免采用特价促销的方式，而应采取其他非价格促销方式。

不同渠道销售的産品不同

如果不同渠道销售的産品不同，在大卖场销售的品种或型号在其他零售店没有销售。像这种情况，大卖场的特价促销对其他渠道就不会构成直接的影响，但即使是这种情况，也不能滥用特价促销。

奥克斯重庆恶性特价大战

所谓恶性特价就是大卖场事先不跟供应商联系，没有征得供应商的同意，就直接把産品价格降下来，有时零售标价甚至比出厂价还低。对於供应商来说，大卖场的这种恶性特价是最头痛的。

2002年3月15日，奥克斯空调重庆公司正在?两天後与重庆国美的联合促销活动做最後的准备，一款原价?2080元的1匹分体挂机，大幅降价，1488元供货，1588元出售，同时打破以往促销一定要限量的惯例，向国美敞开供应。

然而，在国美的广告中，奥克斯那款特价机竟被直接卖到了1488元。

特价当天，所有经销商抗议和指责重庆奥克斯：凭什麽让国美一家卖这麽低的价格？经销商要求同样按1488元销售，而且还要保证每台享受100元的利润，而这个价格已经是成本以下。

奥克斯感到很棘手。这些遍布重庆街头巷尾的经销网路占据着重庆80%的空调销量，奥克斯掂量出其中的份量，当天就去和国美交涉，但国美坚持继续进行促销活动。

之後双方又进行了多次交涉，奥克斯以停止供货相威胁，但国美自16日开始的周末促销活动还是顺利地进行了下去。两天时间内奥克斯空调卖出了229台，而奥克斯在重庆的其他200多家经销商，几乎连一台也没卖掉。

3月18日，国美的周末促销活动结束，奥克斯空调也恢复到了以前的价位。

不久後，另一重庆家电巨头也在报纸上打出了同样款式的奥克斯空调1388元降价广告，国美迅速跟进。

两商家的价格战打得不亦乐乎，这令奥克斯苦不堪言，市场价比供货价还便宜，更让他们揪心的是销量占80%的营销网路也几乎停止了运转。

面对经销商的指责和亏损的巨大压力，奥克斯威胁国美：停止乱价行?，否则马上停止供货，而国美置之不理。最终奥克斯迫於国美巨大影响力，并没有停止供货，奥克斯在两商家进行完这轮促销之後，让那款价格已经“卖穿”的空调就此退出重庆市场，原来寄予厚望的促销活动也以彻底失败告终。

供应商该如何应对大卖场的恶性降价

第一招：预防?主

良好的客情关系可以减少大卖场的恶性价格行?，供应商应与大卖场平时多沟通交流，维护好客情关系。

供应商的规模大时，要设立重点客户部，加强对大卖场的管理；如供应商的条件不允许，则供应商的高层经理要亲自负责大卖场，与大卖场保持良好的客情关系。

第二招：紧急协商

供应商要随时掌握大卖场的价格动向，在出现不良的苗头之前迅速给予疏解。供应商一旦发现大卖场有恶性特价行?，要立即与大卖场协商。由销售经理，甚至是总公司领导出面，迅速查清大卖场恶性降价的原因，如是供应商过错引起的恶性特价，要马上做出相应的调整，并要求大卖场尽快恢复到正常的零售价。

在与进行恶性特价的大卖场协商的同时，供应商要主动与其他超市进行解释与说服工作，消除他们的疑虑，采取安抚策略，防止其他超市跟进降价，産生连锁反应。

第三招：切断货源

如果供应商与大卖场反复协商，大卖场仍不愿意立即停止特价销售，供应商就要马上对其停止供货，并切断该卖场其他途径的货源，使其无货可卖，强行终止大卖场的恶性特价行?，直到供应商和大卖场达成妥协才恢复供货。

例如：上海一大型连锁超市决定对某知名饮料进行“超低价销售”（低於出厂价的特价），该饮料企业通过关系在连锁超市特价促销前一周得到了消息，马上和连锁超市进行了多轮协调，均没有达成共识。最後，该饮料企业决定在全国范围内停止对这家擅自特价销售的连锁超市供货，结果迫使对方恢复了零售价格。

第四招：回购産品

在切断货源的同时，供应商就应该分析特价産品的库存量，计算回购大概要动用的资金以及因回购造成的亏损额，如果可以承受的话就马上回购産品，同时对该品种做断货处理，以保护价格体系，避免産生连锁反应。

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