在瞬息万变的现代竞争环境中，任何的竞争优势可以说都只是相对的和暂时的，每天都有新的技术诞生，每天都有新産品上市，每天都有很多战略联盟诞生、新的营销模式粉墨登场。在这样的竞争条件下，企业要做的就不仅仅是具备创造竞争优势和利用竞争优势的能力，而更加需要具备的是获得能够持续保持竞争优势的能力。当企业发掘出暂时的竞争优势时，?了阻止竞争对手的加入，制造进入壁垒成?了最佳的选择。

专利壁垒

对於新技术、新産品的问世，特别是对於一些具有极大发展潜力的技术，许多企业都垂涎欲滴，一大堆梦想钻空子搭顺风车的企业在千方百计寻觅机会进入盈利的行列。而拥有技术的企业则同样绞尽脑汁阻止竞争对手的进入，这个时候?新産品申请专利就成了有效的方式。

上世纪中叶施乐公司研发了影印机，掀起了一场划时代的办公室革命，购买影印机的公司趋之若鹜。昂贵的售价?施乐公司带来了巨大的利润。面对广阔的发展前景和巨大的利润诱惑，日本的佳能、理光等企业更是处心积虑地筹划进入影印机制造领域。施乐公司?了阻止这些公司的加入，先後?其研发的影印机申请了500多项专利，几乎囊括了影印机的全部部件和所有关键技术环节。当时美国的专利保护有效期?10年，也就是说在10年内，佳能、理光等企业要想叁加竞争游戏就极?困难了。由於施乐公司设置的专利壁垒，使得这几家公司只得望“机”兴叹。最後这几家公司在佳能公司的带领下，开发了小型影印机技术，这才总算绕过了施乐设置的层层壁垒。

对於新技术的拥有者来讲，?技术申请专利保护的确是一个设置营销壁垒的好方法，但不能忽视细节，譬如外观特色，如?色、形状、大小等环节的申请，否则的话就容易造成一些企业虽然并不完全具备这项産品的关键技术，但是在産品外观、?色、形状、甚至是一些转弯过渡的地方都极其相似，对你的目标消费群体造成误导。日化巨头宝洁公司生産的海飞丝洗发水就遭遇了尴尬的境遇，一些仿冒者使用相当近似的?色和包装，就连商标名称也好像海飞丝的变形字，其实它的産品名是“海青丝”。

而对於试图进入新産品新技术领域的加入者来说，也并不是完全没有路径的。施乐与佳能等公司的竞争就是一例。在施乐公司强大的实力和几乎无懈可击的专利保护面前，佳能们没有消极等待、也没有盲目正面对抗。而是选择了从市场上去寻找新的进入该领域的机会。佳能公司对购买施乐影印机的客户进行了调查，终於发现一些现有客户对施乐影印机的潜在抱怨，诸如价格昂贵、操作复杂、体积太大、保密性不强等，佳能公司看到了小型影印机的前景，进行了专门地研发，成功地开发了小型办公和家用影印机，联合理光等公司一举杀进了影印机市场。所以对於试图突破专利壁垒的企业来说，避开常规的思维方式，反向从消费者脑海中去寻找突破口就是一个突破专利的捷径。

价格壁垒

毫无疑问，价格因素是决定商品售卖业绩的最重要因素之一，正因?如此，价格战也就成?厂商之间展开激烈竞争的武器。价格战是把双刃剑，用得好，获利不菲；用得不好，画虎不成反类犬，伤及自身。

惠普公司?世界衆多品牌正确和巧妙的运用价格工具构筑进入壁垒作了优良的示范。其时，惠普公司成功研发了一项印表机新技术，此技术使得新型的印表机能够获得更佳的列印质量，大大的提高了印表机的性能。这时，惠普公司面临定价的选择，究竟是凭藉新技术优势制定高价格入市，还是保持原价不变？抑或是适当提价？或者提价多少呢？

也许你会认?，既然惠普公司在研发上花费了很大的成本，当然应该以高价入市！说到这 ，笔者想要问你了，你究竟想保持持续的获利还是只想赚一笔就走呢？别忘了，当你在一个行业 独享暴利时，在圈外有无数双贪婪的眼睛正在盯着你，随时准备一拥而上，瓜分蛋糕。就像我国前几年的VCD之战，産品刚刚问世时，售价曾高达5000元以上，面对暴力，一大堆企业蜂拥而上，一夜之间“千树万树梨花开”，冒出大小数百家VCD生産厂商，整个业态陷入了无序竞争的泥潭。在巨大的竞争压力下，各厂家相互压价，短短两三年时间售价暴跌十多倍，最後甚至一台VCD机的售价仅仅不到500元，整个业态的价值体系全线崩溃。

而我们反观惠普公司，它的这款印表机是如何以定价策略构筑进入壁垒，获得较长生命周期和持续获利的。

惠普公司高层这样分析，目前市场上竞争对手的同类型印表机的售价在150美元，如果惠普新型印表机倚仗新技术而制定高价格，例如定价到250美元，这样的话，惠普公司可以赚到100美元，虽然惠普公司会获得短期的暴利，但是这样的价格体系必然会吸引大堆的追随者加入，以略低於惠普印表机的价格销售，以获得利润，而其後进入的厂家又会以低於先前一家的价格销售，最後的结局可能就是一窝蜂上来打，相互杀价，最後打垮惠普自己。

那麽惠普该如何定价？惠普将价位定在185美元，摊上研发成本後惠普公司虽然只可以赚到25美元/台，但是却可以有效地阻止追随者的进入，当意欲追随者花费研发成本和时间後加入竞争时，惠普的新産品已经开始蠃利或者已经收回了成本，一旦新对手加入竞争，惠普立即可以将价格调到160美元──175美元之间，新对手将无法以如此的低价格分摊成本，蠃利也就微乎其微了。由於在这项技术上，惠普公司是市场领先者，它的价位也就代表了本项技术革新的标准价位，消费者是绝对不会再接受更高的价位，除非新加入对手又有了技术创新。

利用价格工具制造进入壁垒并非是想当然而?之的事情，它必须有一些足以支援此战略的先决条件，譬如拥有新技术优势，拥有成本优势或者具有强大的资金实力等。

而意欲突破因价格制造的壁垒，你可能因?不具备资金实力、技术优势等原因而苦恼。但是你也有不缺的资源，那就是你的顾客，诚然，拥有价格优势可以使你获得更多的顾客，但是从顾客细分的角度来看，并非所有的目标顾客群体都把价格作?唯一的购买决策依据。顾客对於商品的购买决策总是在充分的权衡质量、价格、功能、利益、服务等完整産品的组合元素来决定的。那麽现在要做的就是从顾客的心理层面分析其潜在的一些需求，譬如部分顾客虽然对竞争?手的价格优势所吸引，但是如果你发现顾客对该企业提供的服务还存在着潜在的抱怨的话，那麽这也许就是本企业突破对手进入壁垒的最佳切入点。

规模壁垒

我国黑色家电的巨头格兰仕集团，在构筑总成本领先的竞争优势上堪称表率之一。格兰仕以産品集中战略?纲，专注於微波炉的生産，从做OEM起家，在?国外大公司加工的同时，巧妙的利用了资源，打了个漂亮的时间差，利用外方提供的技术和设备资源，在完成加工産量的同时，以本土低廉的人力成本和连班制开工方式生産微波炉系列产品，搭便车获得了丰厚的利润，更获得了总体生産成本降低的竞争优势。其後的数年来，格兰仕以总成本优势领先?核心竞争力，屡屡掀起了一次又一次的降价风潮，并因此获得了“价格屠夫”的称号，同时也取得了占有微波炉全球市场份额35%的骄人业绩。但是，在保持了数年的微波炉市场魁首地位之後，格兰仕不甘寂寞，又大举进军空调行业，格兰仕作?空调业中的新品牌，今年2月，发动了春季降价风暴，对其畅销的喷涂系列近20款高档空调进行大规模降价，降幅达30%。继2月份刚刚对高档空调“动刀”之後，3月份紧接着又对黑金刚系列中高档微波炉“下手”，降幅高达25%，直逼中低档价格底线，对於格兰仕祭起的价格屠刀，消费者的反应自然依旧是拍手称快，市场的反应非常热烈。

格兰仕以总成本领先的优势构筑了坚固的进入壁垒，使得一些意欲迈进微波炉行业的厂商望而却步，改弦更张。而格兰仕更是把价格优势作?了无往不胜的利器。

对於突破总成本领先优势制造的壁垒，许多企业望洋兴叹。因?，一旦竞争对手拥有了这样的优势之後，几乎就等於干什麽都是对的。只要不发生严重的偏差，其优势就可以得到持续的保持。而突破这一壁垒可能就只有待机而动了，譬如一些具有成本优势的企业，往往都会受到利用优势多元化扩张的诱惑。此举将使得该企业的资源大面积的分散，再也无法专注于産生成本优势的主业，也许这就是突破壁垒的机会，譬如格兰仕大举杀进空调行业，红塔山、新希望广泛涉及地産、娱乐、食品、运输、制药等不相关産业一样。此时，乘虚而入的机会就会産生。

上游资源垄断壁垒

在传统的産业生物链中，供应商、制造商和渠道分销商都是各自?政的，彼此之间完全属於独立的利润体的交易关系。其交易的成本和收益随着行情和各自的价值体系而变动。但是，随着竞争环境的日益激烈，企业发现仅仅依靠在制造环节和分销环节上的竞争已经远远不能满足要求了。

对控制産业生物链上游资源的举动，长虹彩电早在几年前就曾经尝试过。当时正处在中国彩电业竞争空前激烈的战国时代。康佳、长虹、创维等彩电巨头挥戈催马，气吞万 如虎。几大巨头掀起的血腥价格战使得彩电産品的销售毛利不断摊薄，这时，长虹厂老总倪润峰秘密筹划了一个惊人之举，派几个长虹特别任务小分队分别到国内各大彩管厂秘密收购彩色电视显像管，试图在一夜之间基本垄断上游资源，制造牢不可破的进入壁垒，实现“彩电之王”的战略构想。虽然此举并没有获得完全成功，但其强大的魄力还是让国内彩电诸侯都着实紧张了一回。

索尼公司开发出当时定位於家用录影机的BETA录影机後，迅即在世界许多国家各大城市举行了丰富多样的推广促销活动，他们拍摄了许多优美的风光片和广告片，通过录影机播放给消费者免费观看，向消费者展示BETA录影机清晰的画质。一时间産生了巨大的轰动，观者如潮。但是出乎索尼人意料的是，看的人挺多，买的人却很少。而这时的松下公司VHS制式录影机的决策者驱剑走偏锋，避开索尼的锋芒。松下公司发现，虽然索尼公司的BETA录影机的质量很好，但是市面上流通的录影带很少，而且节目题材资源也显得很单薄，消费者购买录影机後可看的片源缺少保证。之後，松下公司VHS制式录影机决策小组派员秘密飞赴美国好莱坞，委托制片商将很多经典影片和精彩的电视节目制作成VHS制式的录影带，他们并且与片商签订了排他性协定，协定中规定片商在合同期限内不可以生産BETA制式录影带，由此松下的上游资源垄断壁垒构筑“竣工”，一招漂亮的“过河拆挢”自己过了河，却将对手阻挡在了河的对岸。一时间松下的VHS制式录影机销量大增。而质量并不逊於松下VHS的索尼BETA制式录影机只得改弦更张，成?了全球许多国家电视台的专用设备。

通过以上案例给我们的?T示是显而易见的，通过与上游供应商结成战略合作夥伴关系，可以获得比竞争对手更大的竞争优势，使你在竞争中游刃有馀。

显然，上游的供应商与最终産品制造商一样非常之多，各企业对垄断上游资源的斗争必将使得供应商之间的竞争迅速升温和演变，这时，战略合作夥伴之间的战略协作就显得重要了。供应商取得的优势越大，你的优势也就越大。这也就是我们常说的“帮助客户成功就是自己的成功”！

政府壁垒

在跨国界经营过程中，由於国家国情，国与国之间的矛盾以及各国?了执行保护本土産业的相关政策等原因，常常会産生许多由於国家及所在地政府介入而制造的进入壁垒，阻止竞争对手加入。

可口可乐当年准备打入古巴市场，在古巴建立可口可乐的灌装工厂。但是当时美国和古巴之间的关系非常紧张，美国对古巴采取了封锁禁运的制裁政策，而美国的商品在古巴的部分地区和城市也频频遭到各种形式的抵制风潮。一些当地的营养学人士宣称可口可乐是含有高卡路里的饮料，有的说含有一些别有用心的美国激素等等。

面对坚固的进入壁垒，可口可乐公司的决策层对此进行了紧急商讨，而後迅即派遣专门人员赶赴古巴进行政府公关。而在美国国内方面，可口可乐公司利用现在国府担任高级职务的该公司原高层的关系，进行了对联邦贸易委员会的公关活动。另一方面，可口可乐高层使用了一个巧妙的计策，利用在白宫的内线人物把古巴的哈瓦那雪茄带进了白宫，巧妙地博得了总统的关注，而後以哈瓦那雪茄在相当的美国人群中有着很大的需求量，如果盲目的一刀切似的制裁，将有可能引发一些民衆的不满情绪，而很容易被对立党派抓小辫子?由，说服总统适当放松部分制裁政策。

派到古巴的行动小组则在政府高层和民间营养专家方面展开了工作，通过一些营养学家的宣传和对古巴高层某些人士的承诺，可口可乐公司得到了在古巴重新建立多个灌装厂的默许，终於打开了古巴市场。

着名厨燃具品牌“苏泊尔”在我国南方打开市场後，意欲进入具有极大增值潜力的我国西部市场。经过推广战略制定後，“苏泊尔”选择了西部某省作?进入的目标市场。但令“苏泊尔”猝不及防的是，强大的推广攻势之後，市场反映却依旧平平。原因在哪里？

原来在当地也有一家规模不小的厨具、燃具厂，?了抵制“苏泊尔”的産品，阻止苏泊尔进入，该公司与当地的天然气、煤气公司联手进行推广，做了一系列包括赠送气费优惠卡、附带猛火环以及宣传当地的维修与调换容易等传播，使得当地消费者産生了较强的政令和本土化联想，在半推半就下成?当地公司的顾客，而“苏泊尔”呢，自然是境况不佳。

国家及区域政府的壁垒现象，多由於国情的不同，国与国之间的关系、国家法规、地方政府的地方法规以及对本土制造业的保护等因素産生的。而需要突破这样的壁垒，跳出商业做商业，充分的挖掘和利用本土资源也不失?突破壁垒的一条有效途径。

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