不先改善组织流程资讯变革可能失败
企业相继导入ERP资讯系统，目的在组织变革，
FoxMeyer在一九九六年因资讯科技而失败的例子，
究竟因为策略不当、过度扩张、还是受了误导？

FoxMeyer公司是全美第四大的药品分销商，提供各种药品给药剂师和医院。年营业额在五十亿美元。为提升竞争力，该公司决定导入企业资源规划资讯系统（ERP, Enterprise Resource Planning），并选择了SAP的产品。目标在大规模重整电脑系统以满足企业的快速增长，并藉此预期每年为公司省下四千万美元的费用。九○年代初，FoxMeyer孤注一掷，把公司的未来压在资讯系统和仓储自动化专案上，但最後却失败了。一九九六年八月，依据美国联邦破产法第十一章的条款，该公司申请了破产保护。令人不解的是这套资讯系统不但未能替FoxMeyer带来所期望的效益，反而使其蒙受庞大的损失，甚至面临倒闭的命运。为何一套软体可以拖跨一家大公司？

企业的新危机 软体

在一九九○年代企业最流行的事大概就是导入企业资源规划系统ERP了。ERP其实就是一套整合的资讯管理系统（Management Information Systems），将企业中的生产、行销、库存、财务、人事等各种作业整合於这套软体中。在当前竞争的环境中，企业愈来愈需要紧密地结合上下游作业，所以导入一套ERP软体虽然叫价上千万元，许多企业仍趋之若 ，惟恐落人之後。

叁与此专案的有三家公司：首先是位於德国沃尔道夫（Walldorf）的SAP，它是一家ERP软体制造公司，原本是由三位自IBM跳槽的德国工程师所创立。自成立以来在市场上与甲骨文（Oracle）鼎立市场，後来逐渐成为第一大ERP软体销售商。因此，SAP在业界就几乎与ERP划上等号。第二是安达信（Anderson Consulting），一家国际性管理顾问公司，全球约有十万位顾问师投入导入SAP。也因此，SAP R/3软体（SAP公司ERP软体之代号）在这一两年内成为业界最抢手的软体。为了FoxMeyer的案子，安达信派遣一个五十人的专案小组赴现场导入ERP软体。第三家是顶尖自动化公司（Pinnacle Automation Inc.），它提供仓储管理系统给FoxMeyer的配货中心（位於俄亥俄州）。

一九九八年八月，FoxMeyer控告SAP与Andersen导入ERP软体不当，因而导致它们被迫宣告倒闭。最後由麦肯森公司（McKesson，也是一家大型药品经销商）在一九九六年十月收购了FoxMeyer的资产。FoxMeyer要求SAP与Anderson必须赔偿五亿美元损失。公司倒闭了却要告软体公司，这在以前是绝无仅有的。但是在未来，当更多公司一窝蜂投入电子商务时，这种诉讼将愈来愈多。因为电脑上线後，公司的存亡就维系在资讯系统的运作品质上。换句话说，软体成为企业的新危机。

最大宗的资讯官司

一九九六年，FoxMeyer的陨落是美国倒闭史上的新页，更是最大宗倒闭案之一。「我不知道这次的软体灾难到底是因为系统运转不灵，还是因为实施不力造成的。」破产信托公司在审理FoxMeyer药品公司案子时指出。SAP无辜的认为这件诉讼只不过是贪得无厌的律师与濒临绝望的企业在束手无策时的最後挣扎，得了绝症却要怪医生医术不好！Anderson也同样表达其无奈。令人不解的是FoxMeyer拥有一万五千多个忠心客户，也是名列绩优厂商之林，为何一套软体就能拖倒它？

据Forrester研究中心分析，SAP R/3导入的失败并不是这套软体设计不当，主要原因是资料库管理系统的处理速度先天就不足，而且软体本身缺乏延展性，因而使系统能处理的交易量大受限制。

例如，在FoxMeyer的旧系统中，一天可以处理约四十万笔交易。但是，SAP R/3每日只能处理十万笔交易，而且由於SAP采取集中式设计的资料库，因此，每进行一笔交易，系统就必须要更新子系统的资料，所以速度上更是大打折扣。也因为这样，SAP R/3的导入通常不是以整套方式安装，而是以各别系统安装於各部门，最後还是和原来一样成为分散的资讯系统而不能有整合的功效。
FoxMeyer上法院控告的主要原因在SAP的经理曾担保上线後原有的交易量不会有影响。此外，SAP不提供任何保证期，也不提供这套ERP软体的系统绩效评估报告，如此根本无从知道到底这套软体之功能与适用范围。控告Anderson则是因为这家顾问公司未能负责地导入系统。FoxMeyer抱怨Anderson索取了三千万美元的导入费，但却把它们公司当作员工训练中心，把没经验的顾问师丢进来FoxMeyer专案，训练好之後再丢到别家公司的案子。Anderson也抱怨这样的指控不只荒唐，更是与事实不符。他们声称每一项工作都是FoxMeyer「签名验收」通过的。但FoxMeyer的经理指出，他们的签名是受胁迫的，因为Anderson曾经威胁要先付清馀款并签验收单，否则将在系统未导入完整前把人员全部撤走。

复杂的交易与大量的交易

业界人士则认为FoxMeyer失败的原因是「过度期望」。FoxMeyer希望将仓储自动化与ERP结合以降低成本、改善客户服务。此构想虽佳，但是却没有考虑到SAP R/3这类ERP软体原本是设计给制造业所用，它并未考虑到批发业的重点是在於处理大量的订单，而非计算物料与库存。

ERP是在处理「复杂」的交易而不是「大量」的交易。况且，要结合仓储、物流、与软体之资讯流更是困难重重。SAP R/3原本是要导入 FoxMeyer的二十三处仓储站，但结果导入三处就喊停了。因为导入SAP R/3时立即面临的便是客户资料规格不相容的问题。软体工程人员必须先将原有在旧系统的资料转换成SAP的规格才行。
此外，就硬体而言，因为FoxMeyer每日要处理近四十万笔客户订货记录，公司担心业务增长得太快，以致於超出目前所使用UNISYS主机的处理能力。所以公司着手研究以主从式架构（Client／Server）为基础的系统以纾解现有资讯交易量，并跟上业务量成长的需求。但是，在主从式架构的环境下，根本无法消化批发商所需处理的庞大资料量。因此导入後问题丛生，导致许多客户抱怨而离去。

究竟安达信及SAP有没有错？答案是肯定的。但是是否该要他们赔偿上亿的诉讼费则有待商榷。不过SAP已经有产品保险，看来不会受太大的影响。导入SAP的风潮似乎也不会因此而退缩。但是前仆後继的追随者在导入SAP之前，可能必须先看看这套软体合不合适本身产业的特性。

手术成功，但病人却死了

对於FoxMeyer倒闭的原因，始终存有争议。一位FoxMeyer的发言人在一九九六年後期对「华尔街杂志」的谈话中解释：「由於电脑整合的问题不断，顾问公司一直向我们追加专案预算到一亿美元，这是导致破产的重要因素。」
曾经协助辅导FoxMeyer资讯化导入的一位产业主管指出，造成FoxMeyer困境的原因不是自动化的失败，也不是软体的失败，而是「管理」上的失败。该专案在一开始就已经有问题。他分析：「安达信在一次会议上就夸口表示整个实施过程将在十八个月完成，我怀疑这个目标根本不实际。按照安达信的做法，每个软体模组的导入只需要二至三个月。

但是，在一个庞大而复杂的组织里，这样的进度实在太理想而且是根本行不通的。光是导入一套会计总帐系统（General-Ledger）有时就需要花上一年的时间。此外，FoxMeyer中也缺少资深的员工去协助如此快速的导入。我觉得FoxMeyer应该要走慢点，虽然这个行业的竞争很激烈，但是我们不能低估了改善业务流程与组织变革所需要的时间。我觉得安达信为了争取这个优渥报酬的案子草率地拼凑出了一张时间表。」
安达信的主管回顾这专案时感叹：「我们很专业的完成FoxMeyer的SAP导入，而且结果是很成功的。不幸的是，手术成功了，但病人却死了。」他解释：「FoxMeyer每天都从上千家药店和医院接到订单，每家药店都会订上百张订单，每日处理成百上千宗交易也是很普通的事。为了确保新的系统能够消化如此大的交易量，我们已将SAP的软体先在数家大型公司的硬体上进行测试，最後才决定采用惠普的电脑设备。而且，我们也与SAP美国公司合作进行的一系列软体测试。这些测试的证据都可以证明SAP的系统达到了应有的要求。」
他进一步解释：「选择SAP也是经过缜密的考虑才决定的。那时，SAP被认定为会计和生产管理软体而非仓储管理的软体。所以，FoxMeyer决定搭配使用麦克休斯软体公司的仓储管理软体（McHugh Software International，这一间公司後来被顶尖的自动化公司收购）。」

竞争优势的代价

另一方面，SAP高阶主管声明：「我们的销售和配货软体的系统性能是优异的。FoxMeyer的问题是要处理庞大的资料量和因应复杂的定价环境。但SAP已解决了这个问题，而且我们决对没有耽搁到软体导入的进度期限。」
不管怎样，把两家不同公司开发的软体拼在一起使用本来就已经很困难了，更何况将两套不同的业务系统（营销系统与仓储系统）搭配在一起，情况自然变得更加复杂了。整合两套系统是一件非常棘手的事情。实际上，FoxMeyer是无法在短期内取得这两家公司产品的核心知识，然後再去规划整合的措施。
FoxMeyer在业务上的成长也加剧了问题的恶化。一九九四年七月，该公司争取到了一个合同为美国大学健保联盟供货。这是一个由全国性的教学医院所组成的网路，为这个联盟供货可望在五年内每年为公司获取高达十亿美元的营业收入。SAP解释：「当这个协定一签下来，我们这个专案的焦点就改变了，我们原来的重点是要更新现有的资讯系统以筹备未来业务成长的需求。现在我们的工作反而变成了是去满足大学健保协会的需要。FoxMeyer特别为大学健保联盟设置了一个四万平方英尺的仓库。」
SAP进一步解释：「在这份合同以前，FoxMeyer已经准备好在导入SAP以後仍使硬体系统保留一些资料处理能力。但是，签了这份合同以後，资料量急剧增加，主机所有的处理能力都被耗尽了。而且我们必须经常修改软体，例如，它们要求我们设计一个能在几小时内发货的系统。当我们按照要求做好了，它们却接着又要改成在三分之一至二分之一的时间内发货。」
顶尖自动化公司的主管分析：「FoxMeyer新的仓库有严重的交通流量问题。他们原本希望仓储自动化导入後，货物在流动路径上只有三到四个站。但事实上，最後变成了八至九个站，所以系统时常会发生交通堵塞的情况。」但FoxMeyer争辩：「问题并不是出在仓储自动化的运输装置，而是仓储软体处理订单的方式造成了整个物流系统的堵塞。」
雪上加霜的是，原来兴建的仓储设施没有按预定进度建置完成。原定於一九九五年五月启用、八月开始发货的仓库又遇到了问题。更糟的是，原来要由俄亥俄州配货中心调来的工人们却突然因劳资纠纷而集体离职。这样一来，FoxMeyer被迫要关闭旧仓库，而仓储设备停用导致了发货的停摆（大多的订单都只发了半数的货）。於是，当客户们抱怨缺货的时候，FoxMeyer的员工并不知道发生了什麽事，於是很快地便补齐了货物给客户，造成了大量的重复发货。不幸的是，收货客户从没回报过重复取货。
FoxMeyer在转移库存到新的配货中心时也蒙受不少损失。由於那些将要离开的工人素质良莠不齐，许多货物都是被扔上卡车的。当货物运达俄亥俄州的配货中心时，货品不是包装破损就是被摔碎，反正已无法正常销售了。这导致了库存的大量减少而令FoxMeyer损失惨重。遗憾的是FoxMeyer未能认清自己的业务能力（知道什麽生意可以做，什麽生意不能做），及时地放弃一些交易以便为未来铺路。因此，原本FoxMeyer冀望大学健保联盟的生意可以使它们的股价重生，可是到头来既未达到期望的交易量，也未获得任何的利润。

想用降价来蠃得市场占有率、取得竞争优势，然後期望用资讯系统来节约成本以支援降价，这种策略初期是很具说服力的。但是，当企业为了提升效率，只顾着导入新的资讯系统，却未能由根本去改善组织背後的流程，这样的变革是很少会成功的。

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