换个思路做客户
在?安徽“沙河王”酒做策划时，深圳沈青 金必得谘询策划公司采用了与一般策划完全不同的的方法和思路：

圈定目标客户（安徽“沙河王”酒）──进行市场调研──制定切实可行的策划方案──与安徽“沙河王”公司老总面谈方案──明确方案的可行性以及方案可?企业创造价值──说服客户采用方案──通过实施方案?客户创造价值（利润）进而获得策划回报。

传统的策划思路一般是：

接下安徽“沙河王”酒的策划单──进行市场调查──确定策划方案──实施方案?企业创造价值──获得策划回报。

乍一眼看上去，两者几乎没有很大区别，但是思路的出发点就完全不一样。新思路是先确定客户，拿出可行的策划方案，并在与客户的协商中说服客户接受策划方案。老的思路则是在有单的情况下做策划。两种思路的差异导致了企业在做营销的出发点、做单的主动性上都産生了明显的差异，这最终影响了企业的营销人员在做客户的整个过程。

第一种思路就是一个典型的磋商营销思路。

磋商营销，思路180度的大转弯

磋商营销使我们在销售商品的思路180度的大转弯，在开展销售业务时不必忙於向客户吹捧自己的商品或者与客户讨价还价，更不必像惠普公司和DEC公司那样?争夺与分割市场，而以相互“打倒”?目标。磋商营销在销售时不把精力放在与竞争对手的打拼上，而是放在?客户缩减成本和添加利润上（不同企业?客户制定的利润改善专案和成本缩减专案不同），以此获取与客户合作的机会，这是其高明之处：

1、将销售人员形象由商贩式的推销转变?一个顾问型的价值添加者，不断向客户方提出利润增值建议并与客户方经理合作，共同实现价值的增长，以此谋得客户方的主管向上级申请购货款项，形成交易，商品销售过程随之完成。

2、磋商营销与具有传统的商贩推销不同的明显特徵：

提供的是利润，而不是商品（价格、性能、质量等特徵）；

是通过?客户创造价值过程中获得利益，而不是简单地向客户推销；

营销人员的销售工具是利润改善建议，而不是传统推销的订单；

能够量化客户的投资价值，而不停留在论证商品成本及价格的合理性上；

帮助客户与竞争对手展开竞争，而不是与自己的竞争对手（其他供应商）竞争；

使客户産生了想接近销售员的愿望，而不是传统的推销员一味地想攀附客户；

销售物件是客户企业具有决策资格的企业主管，而非一般的采购主管等等。

总之，磋商营销与“不要老是向客户推销産品，要不断?客户创造价值”的销售思想完全一致。

3、磋商营销的实质是面向客户高层决策者的利润销售，而决非传统的産品推销。

4、磋商营销有利於避免与竞争对手的价格战，有利於保持商品（包括産品或服务）销售的合理利润，甚至使商品具有更大的价值，更有利於与客户形成长久乃至更稳定的合作关系。

5、磋商营销有一个较?系统的运作程式：建立价值资料库（确定利润添加量）─→建立行销物件资料库（把客户收益与成本代价与利润添加量作比较）─→行销建议汇总（主要是客户接受的建议，并把接受的建议结果反馈至价值资料库）─→形成主要客户渗透计划─→与客户建立合作关系，把竞争对手拒之门外。

磋商营销，营销人员角色彻底转换

磋商型营销人员的最终形象是利润改善者，是客户经营管理者的朋友。因此在客户看来，磋商营销人员绝对不是一个令人讨厌的商贩型推销者，更不是喋喋不休的推销员，而是企业主管、决策者的助手，利益共同体。优秀的磋商营销人员在与客户合作中，扮演的角色：

1、定量标准的指路人。磋商营销员必须掌握客户所在行业的平均定量和客户当前的定量，这是?客户制定新定量的基础，在此基础上才能明确?客户创造的价值目标。

2、行业资源调配大师。客户企业中産品、资金、技术、人才、部门等都是内部资源，客户还要从供应商或服务商那 获得企业的外部资源，而磋商营销人员的一个重要职能就是把资源有机归拢结合，把资源整合形成“结合体”，而这个“结合体”恰恰是磋商营销人员与客户合作的切入点。

3、企业经营管理顾问。磋商营销的思想其实是销售人员把自己“扮作”客户的经营管理顾问，在这种意义上来将磋商营销与顾问式行销有着相近的思路，都以智力服务?载体。

磋商营销，实施的“七步曲”

不言而喻，磋商营销人员与客户之间的关系不像“主人”与“仆人”之间的关系，像一对舞伴或夫妻，?实现共同的利润目标相濡以沫，这种关系改写了供应商和采购商传统的商业关系。

那麽如何实施磋商营销，并确保合作双方利益“双蠃”？

1、 选择有可能的合作夥伴

并非所有的潜在客户都是开展磋商营销的物件，需要筛选合作夥伴。首先客户要有发展、改善、提高、互相推进的愿望，同时你还要有改善、推进客户绩效的能力，并?客户方决策者带来新的机遇。

也就是说，在选择磋商销售的客户时也有一个选择问题，要考虑到能否实现利益，实现利益的多与少，能否使磋商营销实现“双蠃”。

2、 采取正确的方式与客户沟通并陈述问题

磋商营销人员应能够比竞争对手更了解客户的经营业务（包括经营范围、职能部门运作、经营业绩等）情况，将有利於向客户陈述问题并提出有针对性和可行性的利润改善计划。调查了解情况包括工作程式、资金流转情况等诸多方面，以此建立资讯资料库，然後开展利润改善计划的制定工作。

一旦向客户提出建议，磋商营销人员在客户心中就占据了优势地位，因?一旦站在客户的角度上思考问题，他们会很容易与你接近乃至融合。

3、 确定能够实现的合作目标

?客户创造利润，并共同分享合作的益处，这是磋商营销人员和客户的共同目标。在磋商营销基础上，磋商营销人员与客户面临着共同的竞争对手和共同的利益关系。目标最终表现?经营收效指标（收益总额、营业收入、成本等）、经营业绩指标（利润、生産能力、産销率等）、经营资本指标（存货周转、应收账款周转）等等。

4、 确定与客户合作的策略

在对客户合作时，磋商型营销人员应注意在四个层面与客户结成联盟关系：高层行政管理者、财务主任、营业经理，采购主管。通过采取协作、教育、协商三种策略与客户形成联盟关系，这样合作才能长期稳定。

5、 具体量化解决方案

数位最具有说服力，数位是构成客户业绩指标的关键要素。客户最关注的几个指标就是流通资本、边际效益、运转周期、投资回报、回收率等指标，在磋商营销人员所提议的方案上围绕这些指标做文章，让客户感知提议对他们的经营能够起到的巨大作用。

6、 确保与客户合作的合作成果

磋商营销人员要能对合作先行评估，以及在合作中对局面加以控制，以及对突如其来的各种危机加以防范（要有预防性措施和应对性措施），这样合作才能更容易开花结果，当然这一切努力都是?了不偏离合作目标，合作也需要管理。

7、 享受客户的回报

其实，磋商营销人员面向客户所做的一切努力，都是在向客户渗透自己的价值和商品的价值，利润改善计划只不过是渗透的销售工具，你最终的目的是获得回报，完成商品营销并取得长远的合作关系。当你的利润改善建议得到客户认可甚至对客户已经创造价值时，这时你就可以从客户那 收回属於自己蠃得的利益了，也就实现了磋商营销的“双蠃”。

磋商营销，也有瓶颈

磋商营销向传统的营销观念发起挑战，?营销带来了新理念和新技术，可以?我们解决更多的销售难题，但实施这种先进的营销模式也并非没有麻烦和困难：

1、磋商营销的人才问题。开展磋商营销，如何让一个磋商型营销人员应对自如地坐在企业决策者面前，并能够针对行业和企业提出令人信服并可让人感知的利润改善与提升计划，恐怕是一个不小的问题。也就是说，磋商型销售人员要具有的综合的知识素质，包括管理、财务、营销、法律等诸多方面的常识，并在一定深度上有所把握，尽管该营销人员所在企业能够给予他最大的支援。

2、如何接触到企业的决策者（主管）。对於本土企业，企业决策者作?高层管理人员，在企业通常运作模式及职责分工下，一般不直接负责采购业务（除非大额采购），而是由专门的采购部门主管负责，这就给推销型营销人员创造了似乎更多的机会，更给磋商型营销人员开展工作带来了一定的难度。

3、如何深入接触客户并获取核心资料。传统型营销人员在推销産品过程中以谈判问题?核心，而磋商营销人员则以如何融入企业内部?关键。

对於我国企业，尤其私营企业，视企业秘密（尤其财务资料）?“瑰宝”，经营观念还不够开放，如何能让一个合作夥伴甚至一个不屑一顾的准合作夥伴了解自己生産经营情况（工作程式、业务流程、资金流向等），做起来并非一件容易的事，因?在他们看来磋商型营销人员已经踏入“红线”或“红灯区”。

4、要抗击竞争对手（单纯卖産品的推销型营销员）的干扰。目前市场已经进入买方市场阶段，作?供应商面临着严峻的市场竞争考验。推销型销售员往往会采取“杀价”、“关系营销”等手段来获得采购主管的欢心，采购主管很容易成?这类营销人员的“棋子”到企业决策者那 “游说”，进而干扰磋商营销的正常运作。

令人欣慰的是，企业经营越来越理性、越来越成熟，经营透明度增强，并逐步走向开放。同时，随着社会的发展，企业间的竞争环境越来越公平，不正当竞争手段将得以更加规范。因此，开展磋商营销模式的综合环境越来越好，磋商营销的竞争新模式也必将深入企业。目前很多企业有重大采购专案通过招标获得低成本和高效益的方案，就是一个良好的动向，至少向磋商营销发出了一个积极的信号。

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