中国品牌的误区

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中国品牌的误区


面对日趋白热化的国际市场,成长在“与狼共舞”时代的中国企业,已经意识到树立品牌形象是企业在激烈的市场竞争中立於不败之地的关键。但是与外资企业的品牌相比,国内企业对品牌的理解认识、创立、传播和品牌管理维护尚且幼稚。在不到十年的时间 ,在中国的市场上曾出现了?数衆多的知名品牌,而这些头顶围绕着五彩光环的品牌,亦如他们的産生一样迅速,长则数年,短则几月,就像流星般拖着美丽的弧光消失在天际,被市场竞争淘汰得无影无踪。

衆所周知,産品有生命周期,它是指産品从上市,大量销售到淘汰的过程,具体分?産品的导入期、成长期、成熟期和衰退期。産品的生命周期都是有限的,而品牌所包含的産品可以是一种,也可以是很多种。産品在生命周期的制约作用下会不断从産生走向衰亡。一般来说,在第一代産品进入成熟期时,第二代産品就应进入小批量生産;在第一代産品进入衰退期时,第二代産品也自然的进入了成长期,代替老産品,占领市场。同样,在第二代産品进入成长期时又要研制第三代産品。在这样一个过程中,使得品牌可以不断的延伸、扩大,使其知名度不断提高。国际知名品牌宝洁、微软、IBM等企业通过産品的更新换代,使其品牌在激烈的市场竞争中长期存在并不断的发展,走的就是这样一条路。

就国外企业品牌的成功来看,品牌一旦建立如果进行有效的品牌管理是可以长期存在的。然而在中国这个特殊的市场经济环境下,由於品牌管理理论的贫瘠以及实际操作经验的匮乏使得大多数企业走进了品牌生命周期的误区。

品牌具有生命线,包括三个阶段,即品牌导入期、品牌成长期以及品牌延伸期。而中国品牌大都速成,而後便销声匿迹。纵观我国不少曾经轰动一时的品牌,它们很快便消亡了。中国企业的粗放经营使得品牌迅速走入衰退期,并形成中国品牌所特有的“品牌生命周期”。

一、“标王”之争,仅?攫取眼球

在中国企业界,标王似乎是一顶十分不吉祥的桂冠。从1994年的孔府宴酒开始,到1995、1996年的秦池,再到1997、1998年的爱多,五届三任标王竟无一例外地在加冕之後便迅速地走上了覆灭之路。

中国企业忽视品牌成长的自然规律,急功近利。如“爱多”,绝大多数人对“爱多”只说出两句话,第一句话,“爱多”是做VCD的;第二句,“爱多”是成龙给他们做的广告。等到“爱多”风波後,很多人又知道了“爱多”有个老总叫胡志标,做过“标王”。如果最终留给全国消费者的是两句半的话,那麽它的企业形象就像一个电线杆一样,又瘦又长、没有内涵。此外,还有秦池这个不惜花费3.2亿夺取标王,而後立刻销声匿迹的品牌。

这类品牌多?昙花一现,品牌速成,起来得快,倒下得也快。水中浮萍、空中楼阁、无根无基。既没有与衆不同、质量过硬的産品,也没有有别於竞争对手的盈利模式。掉入了过度造名的陷阱。仅是利用巨额的资金进行立体交叉集中的广告轰炸,玩得是烧钱游戏,是用钱在最短的时间内攫取了大量眼球,是用钱垒起来的知名品牌。谁烧的钱多,谁就能获得较高的注意力,比拼的是烧钱的速度和烧钱的量级。当钱烧没了,死期即至了。这样的品牌不进地狱,还有谁进地狱呢?

?什麽这些企业会掉进过度造名的陷阱呢?主要由於消费者的盲从、人口的衆多、媒体的权威性、産品的不可靠、效用的滞後和消费的奢侈,这些都?企业靠造名取胜创造了有利条件。一些企业正是利用上述条件通过造名而暴富。部分企业造名暴富,就会诱使更多的企业加入到过度造名的行列中来,结果使中国过度造名的企业越来越多。实际上是对品牌的理解有偏差,谈到做品牌就简单理解?狂轰滥炸做广告,而没有把知名度和美誉度、忠诚度结合起来做。

没有扎实的品牌基础,知名度越高品牌泡沫就越多,破碎的可能性和危害性就越大。産品的知名度可以通过广告迅速扩大,但以知名度、信任度和美誉度三者高度统一?基础的名牌,则不是靠广告在几天之内能造出来的,而是由産品质量和口碑的相互回圈实现的。

建立品牌的第一要素是严格的质量管理体系;第二要素是具有不断地开发新産品的实力;第三要素是靠优质的售前、售中、售後服务,服务的好坏直接影响消费者对品牌的评价与认同度。

品牌的核心是具有能让消费者满意的産品质量,因此建立品牌的第一要素是严格的质量管理体系──生産出消费者“用的放心”的産品,这是企业品牌创立与管理的基础工作。建立品牌的第二要素是依靠企业自身具备一定的技术实力与较强的经营管理能力,即具有不断地开发新産品的实力,能满足消费者日益变化的需求和社会变迁,才能保持品牌的价值增量与企业成长,保持旺盛的品牌生命力。建立品牌的第三要素是靠优质的售前、售中、售後服务。服务的好坏直接影响消费者对品牌的评价与认同度。建立品牌必须以客户价值的增量?基点,优质高效的服务是品牌生命力的重要保障。

一个品牌的树立需要打持久战,需要经过几代人的努力,我们只有视质量?生命,以创新求发展,才能创品牌,创名牌。只有以提高品牌知名度可信度?管理、运营的切入点,并以完善品牌美誉度?指数,以提高品牌忠诚度?目标,扎扎实实培育品牌,才能使品牌健康稳步地发展,发挥它超值的魅力。

二、品牌延伸的误区

盲目延伸是中国品牌具有衰退期的最主要原因,“巨人”的衰落,“春都”的颓败都充分说明了这一点。巨人集团从生物工程延伸到房地産,走的是险招、奇招,以至於偏离了核心主业,丢弃了赖于生存的根本,才踏上了一条不归路。巨人集团破産的直接诱因是巨人大厦,当巨人大厦不断码高时,巨人的负债也不断地攀升。巨人从其明星産品──生物工程系列产品(如脑黄金)不断抽血,来填补巨人大厦这个无底洞。结果是:短期债务加大,偿债能力锐减,反映企业可持续发展的量化指标──权益留存率大大低於20%。不仅没有使企业价值增值,反而使处於快速上升阶段的明星産品在研发、营销和管理方面,因投入力度下降,发展受挫,使企业由盈利转?债台高筑。

春都的死亡与巨人有许多相近之处。春都由火腿肠起家,其主营业务和核心能力也在於此,火腿肠是春都的现金牛産品,春都的滚滚财源皆来自於此,火腿肠?其创造了丰厚的利润,使其资産由1987年的3950万元迅速膨胀到29.69亿元。企业神速的发展,令企业领导人头脑发烧,跑马圈地,扩大地盘,一系列兼并收购举措,把春都引入了一个怪圈。春都先後以1.6亿投资叁股和控股24家非相关性企业,其中17家企业中半数以上亏损,半数以上关门停産。这些亏损、停産企业吸干了能创造财富的春都火腿肠这头老母牛,致使母牛极度衰竭,企业背上了沈重的债务。又由於春都跨涉数十个非相关性的行业,使春都处处成?外行,处处面临窘状。在技术、人才、资金、管理各方面暴露出严重不足。春都一味盲目地扩张,忽视了主营业务的投入和发展,使市场竞争力大大弱化,给竞争对手可乘之机,市场份额下降,销量减少,最後走上了绝境。

从品牌延伸的角度来看巨人和春都都犯了一个通病,就是舍本求末,忽视核心主业和核心竞争力。在主业尚未做大、做强、做即时,就盲目涉足并不熟悉的行业,战线拉长加大,使人、财、物和管理各方面资源分散,结果顾此失彼。GE前总裁杰克•韦尔奇说过:如果在一个领域不能做到第一或是第二,就不要进入这个领域。

应按常理依附於原有品牌开发新産品,进行市场推广,似乎可以借日生辉,起到事半功倍的作用,俗话说“大树底下好乘凉”。然而品牌延伸运用不好,也可能会株连品牌,使品牌形象大打折扣。可见,品牌延伸既可能带来助力,也可能産生阻力。

从品牌延伸的角度来看巨人和春都都犯了一个通病,就是舍本求末,忽视核心主业和核心竞争力。在主业尚未做大、做强、做即时,就盲目涉足并不熟悉的行业,战线拉长加大,使人、财、物和管理各方面资源分散,结果顾此失彼,铸成大错。

品牌延伸是指一个品牌涵盖不同産品的过程,也就是品牌所代表産品不断增加的过程。品牌延伸可以借助於已有品牌的影响力迅速将新産品推广上市,这是品牌延伸的魅力所在,但若延伸的不当则可能损害品牌形象,降低品牌价值,所以在品牌延伸时应注意品牌延伸的三要素:一致性,有限性,时间性。

品牌延伸时应注意産品定位与品牌定位的一致性。一般知名品牌都是在品牌的核心价值定位方面取得成功的品牌,这种核心价值在社会公衆心目中占据着主导地位,甚至把该品牌看成同类産品的代名词或同类産品的领导品牌。形成这样的思维和情感定势,则该品牌的市场影响力就非常巨大。若在品牌延伸中不与该品牌定位一致,会动摇人们心目中对该品牌的思维和情感定势,从而导致该品牌的市场影响力降低,危及该品牌的市场地位。如活力28推出纯净水,洗衣粉和饮料,最不该发生联想的关系却真的出现了。

品牌延伸的有限性是指品牌延伸是应注意産品种类的适度。企业在最初制定品牌策略时就应注意到品牌的産品、市场和所处的行业。对品牌的使用范围有一个界定,使品牌保持相对的稳定性。品牌定位的最大范围便是其涵盖産品所属的行业,若品牌延伸跨行业时最好设计新品牌。“巨人”集团就是忽视这一要素,走进了品牌生命周期的误区。

三、缺乏危机管理能力

这是中国企业目前最要紧的问题,“三株”迅速崩溃直接源於长德事件的异常新闻风波,这使它损失了四个亿。?什麽企业那麽脆弱?这些大企业可能花很多的钱给广告公司,可是?什麽不花一点点钱给专业的公共关系公司?我们的企业对自己的形象,对自己的品牌非常缺乏危机管理。

三株在企业快速发展,品牌盛极一时的时候,却因一篇报道──“八瓶口服液,要了老汉一条命”,使三株自己也命丧黄泉了。南京冠生园也由於媒体的负面新闻报道,导致了企业像过街鼠般被大衆讨伐和唾弃,以致退隐江湖。一个响当当的品牌,?何会瞬间瘫塌?表面上看,这些猝死的品牌是被软刀子杀戮了。深究其原因可以看出,这些品牌都有一个致命的弱点:企业的危机公关能力欠缺。面对突发的危机事件,企业的市场应变能力太差,应变速度迟缓,以致在大难临头时,不能力挽狂澜,化解危机。再就是企业领导人缺乏应变的观念,在动荡而瞬息万变的外部市场中,要麽过於自信,盲目乐观,轻视了问题的存在,对问题严重性的判断不准,以致没有及早的做出应对;要麽在危机面前束手无策,致使企业找不到一条有效的快速处理问题、解决问题的良方。

就前面的实例看来,三株、南京冠生园在危机始发阶段,如若能将负面报道控制在一定的区域或范围内,不让事态恶化和扩散,并积极地与新闻媒体和消费者直接沟通,比如召开新闻发布会,用户恳谈会,通过一系列的积极的、正面的、有创意的危机公关活动,化解危机,在未得到最终裁定之前决定收回涉嫌有问题的所有在销産品,向消费者昭示企业在处理此类问题上的积极态度和诚意。从而变危机?动力,在强化企业内部管理的同时,在消费者心目中重塑品牌形象和信心。这样做,当然会让企业承受经济损失,但从长远来看,这是把坏事变成好事的有效途径,消费者对企业有了高度信誉感,不需要花更多时间,损失都会补回来,甚至收益更多。

“吃死人”新闻,对於任何一家食品、饮料或保健品企业而言都是致命的。这是一个危机管理的课题,消费者与企业间的冲突,完全是不可避免的。越是大企业越会碰到。此外,由於企业外部多个关联因素变化大、速度快,企业难以掌握。但是政府对企业的发展和品牌的确立具有很强的掌控性。企业与政府之间的关系是微妙的,企业只有只有巧妙灵活地处理与政府的关系,才能壮大成长。

中美史克危机公关2000年11月,国家药监局下发通知:含PPA成分的感冒药暂停上市。11月16日,中美史克公司接到正式通知,立即成立危机应对组织,与此同时,危机管理小组发布了危机公共关系纲领:坚决执行政府暂停令,暂停生産和销售;通知经销商和客户立即停止康泰克和康得的销售,停止广告宣传和市场推广活动。18日,中美史克《给医院的信》、《给客户的信》发往全国。数十名经培训的专职接线员,就位负责接听来自客户、消费者的询问电话。20日,中美史克在京召开新闻媒介恳谈会,做出不影响在华投资和“将在关於PPA的论证结果出来後给消费者一个满意解决办法”的立场和决心。此後,以杨伟强?首的公司领导不厌其烦地接受国内媒体专访,争取说话机会┅┅。2001年9月3日起,杨伟强率领中美史克研发等一干人员,先後在北京、天津、上海、广州、成都与媒体和客户见面,?“新康泰克”上市再做公共关系。292天的“PPA磨难”,中美史克通过危机公共关系最终胜出:“新康泰克”仅在广东上市一周,便获得高达40万盒的订单。但业内人士的评价似乎远远超过成绩本身。广东省药监局一位负责人说,正是过去这段时间,中美史克对政府、公衆和媒体的合作、坦诚的态度,才使得中美史克在失去旧康泰克市场时,反而树立了良好形象。而这种良好的形象给“新康泰克”上市铺平了道路,从某种角度上讲,也给中美史克这个以非处方药?主的医药生産企业带来了好运。

不仅如此,媒体对企业品牌形象的作用也不可小视。特别是在这个科技发达的时代,资讯传播渠道越来越广,传播的速度也越来越快,甚至可以说新闻媒体与企业的关系就像水和舟,既能载舟,亦能覆舟。一个品牌的兴衰与新闻媒体的推波助澜有很大的关系。国外许多知名品牌深谙此道,故而非常重视与媒体建立良好的关系。不仅限於此,国外知名品牌往往能借助危机事件进行公关造势,变不利?有利。如国外一些着名品牌的汽车由於各种故障,受到用户投诉,但通过快速的危机处理,实施召回计划,使其品牌在受衆中仍享有较高的声誉。摩托罗拉由於手机辐射过强,被用户投诉,经有效的危机处理,摩托罗拉品牌在用户中仍维持着较高的忠诚度。可见,与媒体保持良好的合作关系,建立一个庞大的媒体关系网络,增强企业的危机公关能力和市场应变能力,是中国企业在激烈而动荡的市场中,需要好好补上的一课。

中国品牌英年早逝,成了长不大的侏儒,无不给人们留下太多的遗憾、痛心和反思。中国品牌?什麽会走入生命周期的误区,究其原因任何一个品牌是不可能仅仅靠一个创意或一则神话来取得成功的,品牌的创建任重道远,是一项旷日持久的系统工程。维护品牌形象、加强对品牌的保护意识、稳固品牌的工程更加复杂和严峻。如何在激烈的市场竞争压力和日益恶劣的企业生态环境中,使企业品牌长盛不衰,不再重蹈先烈们的覆辙,是中国品牌走出国门,打入国际化市场的根本性问题。
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