驱动员工?公司“卖命” 的妙招

【编者按】 一家跨国公司付出高昂学费送员工去读MBA，但这些员工不仅没有领情，反而愤愤不平。事情?何搞得这麽糟？

有一个问题曾令美国石油大亨保罗 盖蒂头痛不已，那就是工人们总浪费原料，磨洋工。即使他向工头施压也无济於事。後来, 保罗把油田交给工头负责经营，效益的25%归工头全权支付。从此，不仅浪费消失，磨洋工的也绝迹，并且産量和效益大幅增长。

这个故事说明了一个浅显并且带有普遍性的道理：每个人的行?都和自己的利益挂鈎。在企业 ，员工利益与公司利益方向往往是不一致的，如何寻找公司与员工利益之间的平衡点，启动员工的源动力，是公司管理的一大挑战。

激励：见什麽人唱什麽歌

在公司内部，那些低收入层次（从事操作性岗位）的员工最?关心的是劳动收入的如数兑现和绝对额的增加。笔者曾叁观过一家小型模具公司，它的工作环境狭小而零乱，但员工全都专心致志地做着手上的活。没有人看管，?什麽他们竟会如此认真自觉？老板解释说：“最主要是有一条：各道工序详细的定额报酬制定得清清楚楚，每天干好干多，得多得少，非常简单，工人心 也清清楚楚。”当时我就想到：欲图员工能动性，找到劳动效率和劳动收入的平衡点才是关键。

至於那些较高收入层的员工（从事日常管理的），他们在得到了彼此认可的报酬後，自然会把关注点移到另一个方面，那就是能力施展的空间，被领导信任尊重的程度。某公司有位主管当得知自己的上司要被调离时，竟难过地哭了。事後，那位领导得知後，解释道：“在较短的时间内，我既没给他们加薪，也没给他们升职，我只是很重视他们所从事的工作岗位，给予他们应该有的做事的空间，并且在需要承担责任的时候我会站出来，时间久了，就産生了依赖感。”

可见，劳动报酬管理的艺术性在於：既要精确地满足不同层次员工的需求，又要把管理功夫用在“生存需求”之外的高层次需求之上。区别对待不同层次需求的员工是启动源动力的要素之一。

员工：奈何?一点小钱愤愤不平？

一家颇有名气的国际公司，?了鼓励内部员工在职MBA求学成才，公司既提供了必要的学费，又制定了学成後回公司的新工资标准，这在当时受到了积极的反应。若干年後，由於人才市场需求结构的变化，公司将原定的工资标准作了适当的调低。

结果，後来学成归来的与前面学成归来的员工的收入标准形成了一个差异。那些後来的学成的员工心 牢骚满腹，一直耿耿於怀，而对公司已经在他们身上花了较?昂贵的学费，反倒麻木不仁了。

不难想像，公司对後来学成员工投资明显産生了负效应。

其实，员工对自己收入的满意度往往取决於自我比较，也就是说有个比较效应在起作用。譬如与自己过去比较，与同行比较，与同事比较等等，特别是与同事之间的比较。他们往往会?了一个微不足道的差异而愤愤不平。

这种差异感一旦建立在公正的基础上，自然而然起到积极的推动作用；假如建立在上级个人好恶或者政策基准本身不恰当的基础上，就会産生负效应，即使加了再多薪水，也是没有意义的。

从管理心理学的角度来看，巧妙地用好差异性的杠杆，避免有失公正的差异所造成的负面效应，应该是启动原动力的要素之二。

降薪：油水要慢慢地挤

记得前苏联有位着名经济学家说过，“人们的经济收入具有不可逆向性。”在公司 ，如果公司改变分配政策 ，降低员工收入，往往就会导致消极对抗行?，有的乾脆离职而去。

当市场需求旺盛，産品利润空间颇大，公司往往实施了高额佣金制，意在刺激销售人员在那个阶段的能动性。当市场需求出现回落趋向，价差空间迅速变窄时，公司如果依然保持原来的高佣金制，是不行了。

这个时候，公司就处在一个两难境地：若要降低佣金额度，销售人员的积极性就会大受挫伤；如果不降低，公司就难於承受市场成本的压力。在两者必选其一的情况下，公司万不得已，往往只能选後者。

面对这种不得不降低员工收入的形势，关键在於如何“拐好这个弯”，遵循微调原则，讲究分步节奏，兼顾到了人的心理感受，尽可能把弯拐得大一点。不然的话，虽然降薪的出发点是?了公司的利益，但如果员工收入一下子跌落大多，结果带来人事动荡及经营波动，这就有问题了。

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