全面导入内部讲师制度
面对企业内部教育训练需求的日益殷切，善用ADDIE五项程式、
六大构面及五十四个要项，有助发展企业内部的讲师制度，
并让知识管理能深化於组织各层面。

对於台商西进大陆後，在人力资源的运用上，逐渐采用「以华治华」的本土化政策，但是为了考量企业文化、价值观、知识管理与台湾的一致性，往往还是由台湾派出中高阶主管或委托企管顾问公司，从事第一波内部教育训练。由於大陆幅员辽阔，如果能着手建置内部讲师制度，的确有助於台湾母公司讲师传授知识，同时有效培养当地干部为内部讲师，以共同术语为基础，传达一致性的企业知识与理念。

一般企业对於内部讲师的规划，不外乎请人开设讲师培训班、订定内部讲师管理办法後，就开始运作，但难免遇到组织文化不愿配合、人员抗拒变革的情形，其实规划之初就应该以专案管理方式审慎进行。

如何导入内部讲师制度

内部讲师制度该如何建置？本文采用学者林韶姿一九九八年发表的导入内部讲师制度 ADDIE模式，其采取Delphi问卷方式，向十四位元元人力资源专家与学者，共同反覆修改模式与相关内容，直到最後所有成员完全同意最终的模式。ADDIE模式系以六项层面为架构，共包含五十四个发展项目，提供有意导入内部讲师的企业，规划完整的体系。

ADDIE模式共分为五项程式，包括分析（Analysis）、设计（Design）、发展（Development）、实施（Implement）、评估（Evaluation）等，由每项程式的英文第一个字母组成。实际应用的六个层面为「分析企业对内部讲师需求、确认内部讲师制度的目标、界定内部讲师的角色、规划内部讲师的制度与培训方案、进行内部讲师的实际教学、评鉴内部讲师制度建立的方案」，每个层面都和「组织策略与讯息回馈」结合，适时调整内容项目。

导入模式的五项程式，「分析」包含了前三个层面的演化过程，「设计」则包含第三至第四层面，「发展」则包含第四至第五层面，「实施」则包含第五至第六层面，最後的「评估」则是第六层面回馈给第一层面，以微调未来内部讲师制度。以下为六个层面的内容：

一、分析企业对内部讲师之需求

本层面共有七个叙述项目，包括：分析企业策略、技术能力、员工担任讲师能力及意愿、分析企业文化和可供利用的预算或其他资源、分析其他企业导入内部讲师制度的经验。

分析内部讲师需求，应先配合企业整体政策，究竟有无必要导入内部讲师制度？或受限於人力资源发展人员工作负荷，采取分阶段导入内部讲师的策略为何？其次员工担任讲师的意愿，与企业文化是否乐於分享有密切关联，不妨从高阶主管身先士卒，叁加内部讲师训练，优先安排授课，藉以激发其他主管担任讲师的意愿。

二、确认内部讲师制度的目标

本层面共有十个叙述项目，包括：落实企业培育人才的方针与课题、建立企业的学习文化、传承企业本身相关技术、提升企业内部训练教学品质、减少企业外训成本、提供担任讲师的员工第二专长训练、帮助员工改善工作与提高绩效、协助员工生涯目标的建立、帮助员工自我启发、凝聚员工的企业共识与文化。

对於规划内部讲师的目标，可以就这十个项目为范本，挑选合乎企业本身考量者来推动。如果推动目标之一是帮助员工改善工作与提高绩效，企业就该结合人力资源管理制度，例如担任讲师或授课达到某一时数，则搭配加薪、晋升或列入绩效评估的考量。

如果推动目标是建立学习文化、提升内部训练教学品质，企业应该成立「教育训练委员会」与「内部讲师团」，例如内部讲师团可以互相切磋课程设计、教学技巧外，培训过程如同职业训练，需经考试、试教等不同等级认证程式，内部讲师最後将以拥有最高等级证书为荣，代表所分享的知识与教授品质具有高度价值，教育训练委员会则定期给与内部讲师评价，由最高主管给与口头或书面的赞赏，或是公开表扬活动，肯定他们对公司的长期奉献。

三、界定内部讲师的角色

本层面共有十个叙述项目，包括：专业知能的教导者、工作伦理与态度的指导者、企业文化与经营理念的传承者、训练资讯的整合者、训练教材的开发者、训练绩效的评估管理者、发现问题及进行改善的问题解决者、公司政策与员工需求的沟通者、员工的谘商顾问者、公司内部管理顾问。

企业会为内部讲师界定角色的不多，原因是内部讲师只要达成企业的目标即可，至於过程如何很少虑及。如果将内部讲师教授知识、技能与态度的过程，视为产品的研发、生产制造与行销的过程，因为产品历经了不同的阶段，需要从事不同的企业活动，所以企业就可以按照这三个阶段来思索内部讲师的角色。

例如企业如果定位内部讲师在「研发」阶段，那麽他们就必须扮演 训练资讯的整合者、训练教材的开发者、发现问题及进行改善的问题解决者，这些开发性的角色。又如企业定位内部讲师在「生产制造」阶段，那麽他们则扮演 专业知能的教导者、工作伦理与态度的指导者、训练绩效的评估管理者、公司内部管理顾问等，这些产出性的角色。

最後企业定位内部讲师在「行销」阶段，则他们扮演 企业文化与经营理念的传承者、公司政策与员工需求的沟通者、员工的谘商顾问者等，推广性的角色。

四、规划内部讲师的制度与培训方案

本层面共分为两大类，各有五个叙述项目，请叁考如下所述

（一）制度规划：包括内部讲师的资格条件之订定、内部讲师的分级分类、内部讲师培训与聘用办法之订定、内部讲师权利义务之规范、其他办法之配合修订，如工作绩效考核、升迁奖励津贴等。

对於内部讲师的资格与分级，可以按照职位说明书，以主管级、储备主管或老师傅为优先；内部讲师的分类方式，可按企业内的职务，如主管职、专业职、行政职与幕僚职等方式规划体系与人选。

至於担任内部讲师的奖励方案，除列入绩效评估项目、晋升主管职或更高职等的必备条件、以及具体的授课津贴外，对於开发课程、讲义都应该视其对公司的贡献程度，给与正式化的奖励，因为优秀的内部讲师往往要花上比正式授课更多倍的时间，完成课程的准备，因此一份好的「示范级教材」，应该给与特殊的激励。

（二）培训方案：涉及规划内部讲师人选、设计内部讲师培训课程、寻求学术或外部相关单位的培训资源、寻求内部相关单位的培训资源、评估培训方案的可行性。

培训课程 宜妥规划

对於培训内部讲师的课程，应该是人力资源发展人员的重点，如果每次培养内部讲师的人数不多，则可以采用外界定期性讲师培训方式，但是未必能完全符合公司培训讲师的需求。至於如何设计与规划在企业内培训内部讲师的课程，可以叁考职训局曾经委托各事业机构，如中油、台湾师范大学等开办「企业训练讲师研习班」的课程与时数，共分为基础、进阶与高级等三种班别，如表一所示。

★基础班：基础班课程以四十小时为基准，其中三十三小时为共同课程，其馀七小时由训练单位视师资专长及企业需求安排课程，以发挥地区特色。目标是能独立完成授课三小时之教案制作，并具备教学能力与技巧。

★进阶班：进阶班课程以三十二小时为基准，其中二十五小时为教学演练与报告，其馀七小时由训练单位视师资专长及企业需求安排课程，以发挥地区特色。实务演练与报告：二十五小时，每位学员以一小时为原则，包括主持研讨会、单元教学、回应技巧等。目标是能独立执行六小时以上互动式情境教学，并能於课程规划中用三种以上教学方法与教学技巧。

★高级班：高级班课程以二十八小时为基准，并且以专题研讨为原则，由开班单位元元视实际需要安排各种专题研究，结训时缴交专题个案报告乙份。目标是能独立执行九小时以上之专题课程，并能安排三十分钟之企业伦理与文化内涵。

五、进行内部讲师的实际教学

本层面所需配合之因素，共有九个叙述项目，包括：了解学习者的特性及需求、了解课程的性质及目标、配合企业及学员需求准备教案、发展合适的教材、布置适当的教学环境、营造有效的学习情境、灵活运用教学方法、纯熟地使用教具、以及配合课程目标进行教学评量。

进入内部讲师的实际授课，经常碰到的障碍反而是对成人学习的了解不足，由於个人习惯领域的关系，所以受训者养成以个人为中心的思想体系，加上多年工作价值观的影响，一时间很难由内部讲师授课而改变。内部讲师常运用体验式学习方式，引导受训学员学习，愿意尝试改变根深蒂固的习惯，调整观察事物的角度与层次，甚至是产生顿悟。

内部讲师须充分了解教学的各种方法与开发适合的教材，才会在每次不同学员提出不同的疑问时，能够充分掌握现场教学气氛，达成既有的教学目标。尤其是教案的准备，更是协助初次讲课者的最佳工具，事前能充分掌握课程内容与时间，免除授课进度过快与过慢的困扰。

六、评鉴内部讲师制度建立的方案

本层面共有八个叙述项目，包括：内部讲师需求分析的评鉴、内部讲师培训制度目标的评鉴、内部讲师角色功能的评鉴、内部讲师制度与培训方案的评鉴、内部讲师绩效的评鉴、方案成本效益分析的评鉴、讯息回馈机制的评鉴、以及相关组织策略配合程度的评鉴。

对於内部讲师课程的评鉴，可采用柯派翠克（Kirkpatrick）的四层次评鉴模式，包括：反应（Reaction）、学习（Learning）、行为（Behavior）与成果（Results）等对训练的不同层次评鉴，在美国训练发展学会（ASTD, American Society for Training and Development）的一九九八年调查中，有67％企业采用此种评鉴模式。至於对整体内部讲师制度的评鉴，包括前五个层面的细目、组织策略配合与讯息回馈等，也应加以评鉴是否达成最初计划的构想。



在投入内部讲师的成本效益分析，一般会采用投资报酬率（ROI , Return of Investment）的观念，即ROI=【（训练效益 训练成本）／训练成本】X 100 ％，只是分离直接与间接的训练成本，并不是很容易转换成财务上的价值，另外有形的效益容易评估，无形效益却更难衡量。

内部讲师深化知识管理

导入内部讲师制度，对地理区域日益扩散的中大型企业日趋重要，有助企业转型为知识管理的企业。因为中大型企业多已建立教育训练体系，相信训练成效也列入年度目标与绩效评估的重点，组织文化应该也逐渐支援知识分享与扩散；那麽内部讲师常见「教学相长」的体验，结合员工拥有的内隐（Tacit）与外显（Explicit）知识，透过知识螺旋的转化，由个人逐渐扩散到组织与组织之间，透过重新筛选与萃取後，正是未来深化知识管理的绝佳工具。

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