TQM解开顾客价值的三角习题
具备高度TQM意识的厂商，会经常观察对手的竞争性替代品，
并落实产品品质、售後服务、物超所值，以成就顾客价值的「三角习题」。

在商品服务上，论及TQM能让顾客满意之良方，不外从三个方向审视：消费者盼望的产品品质、顾客所感受的服务品质、以价值为基础订定价格。易言之，当每件交易的前与後，能在这三方面满足（甚至超越）客人的期待，便产生了良好的顾客价值；反之，三方面之中只要有任一层面不能如客户所愿，就会使TQM功败垂成。

由於这三个要素间重要性相同，买卖双方施与受的配置，彷佛一个正三角形。就力学原理视之，只要其中任一边「施」力不匀称，三角形面积便会「受」到扭曲。故而要想满足顾客需求，便有赖设法撑出一个等边三角形的高度艺术。

消费者盼望的产品品质

顾客价值三角形中，产品品质是最早受到关注者，这可由早期品质管制时代的工作重点总摆在「成品检查」看出。到了一九八○年代，全面品质管理（TQM）运动风行之馀，对品质的观念转而落实在「经营程式中的每个环节」，强调从一开始设计时就得消弭缺失，产品的创意均置於提供顾客所需及所想的价值上，制造过程则致力安排好规划，并注重稳定性和可靠度。

往昔，诸多经理人泰半心怀「高品质需付出高成本」的错误印象。然而经过统计，实施TQM的公司拥有在每一元销售额上，可较对手多赚至少一角的优势，如今他们已渐能接受，待发生问题後再谋解决之道，其代价远比制造一开始便做好品质要求来得高。

实例的确不胜枚举：瑞典的Electrolux电器公司变更设计方式与工作流程後，大幅降低工厂内部的重覆维修率竟达40％之多；美国Cabot碳烟工厂在二年间所致力消除的90％缺失，也为其做出每年省下一百万美元的贡献；德州仪器（Texas Instruments）为五角大厦重新设计红外线夜视器材，该公司发现将零件数由四十七个降至十二个，并把装配过程从五十六个步骤减化成十三个步骤，装配成本可以降低，并且产品品质亦获改善。

简化供应链

既然实施TQM的商家得改革出一套属於自己的品管系统，进一步剖析，这代表着当企业试着生产零缺点的产品时，它便不能容许购料有瑕疵，为避免这项病因，很多公司的做法倾向於和供货对象较少的供应商建立长期合约关系。全录（Xerox）与零件供应商的往来，自五千家降至三百二十五家，使其与供应商间的互动更加流畅。

如此除了便於要求上游提供高品质原料，还可能有控制技术机密的效果。生产汽车大灯的飞利浦电子公司（Philips Electronics），自从一九八○年初期供货给丰田（Toyota）汽车後，由於受到丰田的压力，不得不改采比以前更精确的品质衡量法。就这样，拜日本人施压之赐，促成了飞利浦在包装、制造和运输方面的改善，并减缩不必要的浪费，产品瑕疵率因而大幅下降。时序进入一九九○年後，飞利浦在日本市场占有率窜升至60％的佳绩。

相对的，生产别克Lesbre车种的通用汽车（General Moters），经理人也懂得与工人们每周检讨有问题的供应商，结果约有80％的供应商因为无法满足Lesbre车种的品质目标而遭淘汰。那些不长进的供应商从此不易赶上大牌车厂的精密科技水准。

顾客所感受的服务品质

接着谈谈另一个足以影响客户满意度评比的重要元素：服务品质。在这范畴里，可再分成五个层面：

一、可靠（Reliability）

这意味着企业必须扎实从事已承诺客户之事。倘若装潢包工常未准时上工，致无法在约定日期完工，不难想像屋主必然会抱怨所雇包工无可靠性可言。

二、回应（Responsiveness）

即提供迅速的服务，包括快速供应早餐给分秒必争的通勤族、迅速回电给顾客、立即将交易回条寄出等均属之。例如，佳能（Cannon）客服中心提供喷墨印表机「十五分快速维修」的理念，让85％亲送并现场等候的客户可於十五分钟内取货。

三、保证（Assurance）

员工的知识、教养以让客户信赖的能力，是公司服务保证的要因。玉山金融事业集团或许不是最赚钱的银行与票券公司，但是其训练有素的「服务礼貌师」制度，肩负着客户对其专业形象的毁誉，兢业营运十年後，多次在媒体的民调统计上，博得服务礼貌总冠军。而其衷心待客的企业文化，正是民众放心将理财规划托付玉山的保证。

四、用心（Empathy）

留意顾客个别的特质，无时不刻的关怀他们。必胜客披萨（Pizza Hut）一直保有订购记录，一旦顾客来电时，电脑所显示的资讯能够帮助店员亲切地直呼其名，并询问是否要点和过去一样口味的餐点，这种贴心设计是服务业蠃在起跑点的契机。

五、具体（Tangibles）

若是在硬体设施或人员穿着太过奢华，则可能令顾客怀疑这家公司是否极易超收服务费用；反观之，如果这些「具相」事物过於邋遢不堪，也会造成顾客退避三舍。最近，屈臣氏推出「我敢保证日用品最便宜」的降价促销措施，消费者在结帐时都可以看到收银人员背後墙面上的巨幅广告与条列的比价规则，该规则让消费者用肉眼就可以清楚见到，也在於落实商业行为具体化。

致力降低服务的落差

审视服务管理，还得照顾到期望与实务的「品质落差」（Quality Gap），这可细分五点探讨：
第一是「顾客期望」与「管理阶层感知间」的落差。屈臣氏实行「保证最便宜」促销活动後，因游戏规则中比价的对象要符合「有三家以上连锁店的商店」之但书，因此引起消费者质疑屈臣氏骗人，就是买卖双方对交易行为在初始认知阶段的落差。通常，不曾做过顾客满意调查（或在此甚少着墨）的公司可能经历这种处境，解决之道就在於进行顾客需求与期望的研究。

第二是「管理阶层的理想」与「公司拟订的服务规范」间的落差。落实菜色佳肴或提升上菜速率是餐饮业的共职，但通常知易行难，故而要拉平这项落差，有赖经理人「看开」，譬如愿意雇用足够的服务人员来达成目标。

第三是「提供的服务规范」与「实际提供的服务」间的落差。这是因为职员达不到应该做到的结果，而祸源则来自训练不佳、士气低落、态度冷淡。美国塔可钟墨式食品速食店（Taco Bell）以往过度掌控员工，结果造成高流动率、低忠诚度以及低成长性，直到管理高层体认到对员工授权的重要後，第一线服务才符合了公司的业绩规范，并让营收起色。全录公司则以给付红利的方式激励员工，零件缺陷率才由2.5％降至0.1％的目标。

第四是「实际提供服务後」与「顾客往来沟通」的落差。藉夸张广告诱导客户，或承诺逾越企业能力所及之事，均属之。例如台湾正发烧的手机业就潜在这种落差，消费者经常因媒体宣传而转换电话公司，但使用後却感受不到较为省钱的通话费率。再瞧屈臣氏保证最低价活动，由於原列的比价规则多达七条，并不「单纯」，易让消费者对其诚信执疑，也难怪在网路上会有负面的声浪。

要消弭这项落差，企业还是得拿出诚心来和顾客沟通，并得顾及组织内营运操作人员与行销人员的一贯性，确保广告结果是能兑现的，例如，屈臣氏表示将以更清楚方式列出五项游戏规则，化解消费者疑虑。

第五是「长久往来後」与「顾客期望」间的落差。因为顾客期望会受到经验影响，倘若病患就诊时一向等候约十五分钟，这次却须耗上四十分钟，便会对诊所产生负面评价。屈臣氏为了落实最低价的承诺，屈臣氏百佳股份有限公司台湾区董事总经理文安德（Mr. Andrew Miles）表示，活动期间还成立专职的「价格访查小组」，每日密切观察市场售价变动情形，随时调整店内商品售价，以确保屈臣氏的日用品的确是市场上的最低价。这就是商家要在服务品质上要有永续经营的耐心。

综上可知，五点落差间两两相关，并成一循环系统，甚且处处涉及可靠、回应、保证、用心、具体这五个服务品质所讲究的「关节」。

以价值为基础制定价格

要发挥TQM的功效，价值基础订价（Value-based Pricing）是极重要的一环。在今日消费者导向时代，企业必须了解顾客所想要的产品和服务属性是什麽，以估计顾客所愿支付的「交换价金」有多少。竞争对手所能提供的价值也得侦知，因为有的消费者是以替代品来评价获取某商品或劳务的「机会成本」。

这是让价格与品质一同联想的方式，是要将消费者心目中的搜寻品（买前可评估其好坏）或经验品（用後才可辨别其好坏），因企业一贯良好的品质形象降低顾客在交易前犹豫或交易後不满之举，而转化成相信品，甚至是炫耀品。为减少买方对产品不信任，生产或提供服务过程的透明化，有助於降低消费者监督成本，例如，淡江大学的校内餐厅，早在一九八五年就把厨房透明化，清洁的烹调流程，让用餐者看得见、吃得安心，於是在每道佳肴与街坊餐馆价格相仿的情形下，自然让用餐者有物超所值之感。

在汽车业，通用汽车是采取价值为基础而订价的先锋。一九九○年起，该公司便已配备热门的选购组合，如电动窗、电动锁、後窗除雾装置等，以同於阳春车系的低价，卖出套装价值的车款。

自从宝硷公司（P & G）体认到旗下汰渍（Tide）洗衣粉、克斯特（Crest）牙膏、帮宝适（Pampers）纸尿布等品牌的售价高於同业，是造成顾客需求下滑的主因，即使现在仍维持高价策略来保持高品质意识，但已会配合经常性或不定时折扣促销，甚至施行「每日一物最低售价」的价值基础订价策略。

落实等边金三角

最後让我们藉资讯业的实例，检视三要素施力不平衡的结果。过去，康柏（Compaq）的笔记型电脑总以产品及服务品质取胜，因而售价可以高出竞争品牌30％到50％，尝到成功滋味後，康柏的应变力显得迟钝，让IBM有机可乘，不但扯平了和康柏间的技术落差，并还能以更低价位销售。

随着科技优势降低，消费者便不再视康柏电脑居高不下的售价是合理的，因为IBM的产品传递更好的价值给顾客。事实上，康柏的品管措施并没变差，其售後服务也仍完善，然而一切尽输在顾客三角形中价值售价那一角。

总之，顾客易於兼顾产品属性（所感受的实体品质）、服务水准（包括售後服务）、价格（相对反应出的价值），具备高度TQM意识的厂商势必得立於这样的思维基础上，时时与竞争对手的替代品比较，假如只侧重顾客价值「三角习题」中的一个或二个问题，便极可能遭遇与康柏相仿的历史教训。

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