八大务实观念建立人才培育模式

教育训练并非只是花钱就有效，
企业主与员工双方均应以更务实的角度去思考，
重新检视教育训练的目的，让人才培育不再只是随口说说而已。

工作环境不断地改变，过去学校教育所传授的知识已不足以满足职场上的需求；另外，所谓师徒传承的知识传授方式，也因科技进步提高对新技能的要求而受到挑战。对组织中的员工而言，除了正常创造生产力的工作外，「学习」也是工作的一部份。

为帮助员工学习，教育训练已成为企业界最通用的主要方法。为进一步长期留住人才，有些企业甚至以所谓的生涯规划，为员工的终生事业发展拟定一套训练计划。企业投入大量资源培育员工，然而员工是否因而有所成长并提升生产力？答案可能不完全令人满意。甚至於有些员工在学得一技之长後，往往跳槽他去，更令企业经营者对教育训练的目的产生质疑，从经营者的观点而言，与其帮他人培育人才，不如直接向对手挖角更快。如此恶性循环的结果，使得企业与员工之间所赖以维系的忠诚与信赖关系因而逐步瓦解，而最直接的影响即企业大幅缩减培训人才预算，也更造成优秀员工外流，形成人才反淘汰现象。面对大环境改变，员工的教育训练并非只是花钱就有效，因此，企业有必要重新检视教育训练的目的，并以更务实的观念建立正确培育人才模式。基本上，企业在拟定人才培育计画时应思考下列几个的重要观念：
观念一：主管有意愿学习，才能建立良好的企业学习文化

所谓企业学习文化，是指在组织中建立一个让员工乐於学习的环境，不只在硬体上提供必要的资源，更重要的是组织上下必须弥漫着一股求知的热情。尤其是在上位的主管，更要以身作则，底下的部属们才会认同，用心重视学习。

事实上，企业要建立学习文化并不是一件容易的事情，如许多主管常藉公务繁忙无法分身为由，避开上课。甚至於在心态上认为无法抽空上课，表示在工作上少不了他，才能显示出其个人的重要性。一旦主管们这种偏差的观念形成风气，将会降低员工主动学习的热情，教育训练的成果也因而大打折扣。另外，因为景气不好，企业经营者往往以业务目标的达成为主要导向，并且尽可能减少教育训练这种比较长期性的投资，使得原先已建立的学习风气因而中断。其他如组织变动，也即易造成训练计划中止或改变。

因此，学习文化的建立必须在上位者抱着贯彻始终的决心，不因为景气、人事异动、组织变化而停止经营学习环境。而主管们也应认清所扮演的角色不只是工作上的领导者，同时也必须是学习的领导者，他们除必须提升员工本职专业知识与技能外，更重要的是建立企业的学习文化。

观念二：员工是知识工作者，应对自己的专业负责

美国当代最有名的管理学者彼得·杜拉克（Peter F. Drucker）认为，企业员工都属知识工作者，他们要对自己的工作生涯负责，并主动地开创自我的前程，无法靠公司来为他们做生涯规划。由於知识工作者在本身的专长领域内是专家，因此工作上的自主性较高，与传统上听从上级命令或规定并按程式操作的员工有所不同。而知识工作者所凭藉的是专业能力，而非职位，理所当然他也必须为自己的工作负责。

知识工作者一生可能要为许多雇主工作，工作不稳定将成为常态，在不同阶段有不同专业技能需求，因此必须不断地进修与学习，以充实其谋生技能。在这种情况下，终生职的工作已成过去式，而人才的快速流动也成为常态。企业与员工之间将由过去的雇佣关系，演变为所谓专案合作的夥伴关系。从这个观点而言，每个知识工作者都自成一个事业体，因此，企业没义务也无法负责员工的生涯教育训练。

观念三：员工的专业技能应依附在企业的资源上

企业经营者常担心投入大量资源所培育的员工，在可以独当一面时，往往跳槽另谋高就，但不投资员工训练，又怕更无法留住人才。事实上，企业的教育训练重点并不在培育所谓的「超级员工」，而应是让员工的专业技能依附在企业的资源上。

足够的专业能力是胜任工作的基本条件，但是要提升生产力目标，尚包含与同僚之间的沟通与合作、配合企业政策执行职责所负的任务，及善用企业资源，以更有效率地完成工作等多方面的条件。以流通业为例，企业训练员工产品的专业知识与销售能力，但员工光凭这些技能仍无法独当一面完成所有交易过程，他必须依赖企业的後勤资源配合，包含库存管理、配送系统、售後服务、产品的品牌知名度等。当员工依赖组织资源愈深，企业控制的力量也愈大。在这种运作法则下，员工因藉多方面的资源配合，更易提升绩效，让工作更有成就感。而企业也不必担心员工能力提升後将另谋高就，因为转换工作环境後，员工必须面临其专业能力与他公司的资源无法配合所可能产生的风险，如此，可减少人员流动及训练资源浪费。

观念四：专业知识的传授应以建立共识为目标

员工专长上的差异，加上单位间的本位主义，在沟通上原本不易。尤其在所谓「专案性组织」已成为企业运作常态下，各单位间是否能建立共识将是成败关键。由於许多企业在教育训练上常未考量组织需求，而过於偏重个别专业知识的传授，表面上，员工的专业技能获得提升，但群体的生产力却未见改善，主要原因在於缺乏共识。所谓共识包含对组织目标、经营理念、工作态度等之认同，而这些都是教育训练的主要目的。因此在规划教育训练时应弹性配合短、中、长期的企业目标，如企业在推行e化时，於内部管理上可能须完成组织合理化、改善作业流程、建立知识管理系统等政策，教育训练即配合这套政策让员工建立共识并朝共同目标努力。

另外，共识尚包含所谓共同的语言。由於员工彼此在专业领域上的不同，因而对事情的表达上也会有所差异，使得不同专业的单位间在沟通上易造成隔阂。藉由教育训练可让员工建立共同的语言，在沟通上更易建立共识。

观念五：从员工心理与企业理念选择合适的训练方式

就训练方式可分为内训或外训。内训即由企业人资单位设计课程，由内部人员或外界专家至企业担任讲师，负责教育训练工作；而外训则是外派员工至外界的企管公司或学校受训。一般而言，有关企业内规、产品知识，行销技巧等方面大都以内训为主；而属於专业领域，如财务、企划、经营管理等方面，因属於特定人员的专业需求，则以外训较多。

除了这些基本原则外，在选择训练方式时，必须考量员工心理及企业文化因素。选用企业内人员担任讲师时，应注意其平时在工作上的专业能力是否令同仁信服，例如有某些企业高阶经理人喜好担任讲师，向员工传授「如何做个好主管」、「领导统御」等课程，但如果在同仁心中，这位经理人其领导能力并不突出，则无论其授课内容再如何精采，都不易引起学员共鸣。

另外，在聘请外来讲师或外派员工受训时，须考量讲师经历背景，选择与自己公司文化或理念相近者为宜，以避免因讲师的理念与企业差异太大，让员工在受训後产生对企业政策无法认同的现象，反而造成内部在沟通上的困扰。

观念六：环境是让员工分享知识的主要诱因

企业教育资源有限，不可能所有人员皆有机会叁与训练课程，若能藉由知识分享的途径，必可让资源运用达到事半功倍的效果。然而，常见的情况是员工将知识存在个人脑海中，其他人无法分享成果。造成这种现象的原因可归纳为：一、员工在潜意识中认为与他人分享知识会让自己价值递减，亦即「物以稀为贵」，只要别人不会，即可显示自己专业能力的价值；二、在组织中没有适当的时间与场所让员工有意见交流的机会；三、企业缺乏足够的诱因，使得员工不愿主动与他人分享知识；四、其他员工对吸收他人的知识，没有积极的意愿。

在激发员工分享知识方面，基本上须从内部学习文化与环境着手。如有不少公司成立读书会，日本企业也常设立所谓「谈话室」等；另外，如所谓「茶水间的意见交流」等，都是企业提供适当的环境，让员工在轻松的气氛下达成知识分享的目的。而制度面的设计亦不可忽视，企业必须提供足够的诱因，激励员工愿意主动分享与吸收知识。可考虑建立内部讲师制度，并纳入绩效考核予以奖励。

观念七：企业内部会议是最实务的训练机会

员工的教育训练不只是人力资源单位的责任，单位主管更是责无旁贷。事实上，在工作场合中，开会是最好的训练机会，会议除了沟通意见与解决问题外，一场有规划的会议更可让与会者学习组织问题、策略思考、表达意见、解决问题、沟通协调等能力。而一位称职的主管也必须是优秀会议指导者，他不一定要当任会议主持人，但可发问或提示等方式引发与会者热烈讨论，从这些过程中学习思考与沟通。

在美国军队中，有所谓「行动後检讨」的制度，即在每次的行动後，所有的人都要一起开会，检讨什麽做得好，什麽做不好，重点是，每个人都要打破阶级之分，不论是将军还是士兵，都可以说出心中的话。企业主管也可以学习这种做法，在每次行动後进行检讨会议，这样的过程所学到的经验和教训，就是对员工最好的训练。另外，必须注意的是，在这种会议中，主管必须秉持「找出事情错误原因，比找谁该对错误负责更重要」的观念，员工才愿意说真话。

观念八：内部员工冲突也是一种学习

在工作场合中，员工之间发生冲突在所难免。然而在传统观念中，总认为冲突是坏事，有能力的管理者应避免冲突发生。根据美国管理学会针对中、高阶主管的调查发现，处理冲突占用管理者20％的时间，可见冲突已属於管理工作上的常态现象，因此应以更理性观点去面对它。

每个单位各有其职责领域，原本对事情认知上就有所差异，如业务单位较偏向於短期目标的达成，而幕僚单位则可能会就长期的策略深入考量，看法不一致时，冲突在所难免。然而这种认知差异所造成的冲突，管理者应其视为一种学习机会，让不同专业领域的员工经由冲突争论过程获得成长。当组织内部一团和气，处於一种所谓「一言堂」文化时，管理者应警觉这是老化的症兆。为激发组织活力，管理者可考虑引进一些价值与观念不同的部属，让不同声音在内部塑造出冲突文化，而管理者不一定要亲自处理所有的冲突事件，应让部属自行学习协调与沟通，使每一次的冲突都成为机会教育。所以说，冲突也是一门「学习」课程。

以目前所存在的雇佣关系而言，企业与员工之间应以更务实的角度去思考训练问题。员工将自己定位为知识工作者，就应不断充实自己并时时创新，以吸引企业经营者愿意高价雇用，而企业主要责任即整合、分享员工知识，并适时提供必要的训练。

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