回顾品质管理发展的历程，我们不难发现早期的产品检验是以产品为单位。每件制造完成的产品於出厂之前，检验员将其一一加以检验，如果合格就出厂，否则留在厂内，另行处理，以免有不良品流入市面（统计品质控制SQC；statistical quality control）。事隔多年，终於有人觉悟这种做法不但成效不彰而且欠缺效率；因为即使是全数检验之後，仍不能保证经过检查的产品必然全是良品，其中难免仍有漏网之不良品混杂期间；另一方面，它需动用众多人力，增加生产成本的负担。专家们认为如果改以生产过程做为管制的对象，只要确定生产过程本身在管制状态下，就没有产生不良品的顾虑。这种新思维让品质管制工作进入统计制程管制（SPC；statistical process control）的时期。

品质顾问张忠朴曾经指出，在传统的SQC中强调的是Q这个部份，是指产品的品质。换句话说，它是着重买卖双方可共同评断与鉴定的一种「既成事实」；而在SPC的想法上，则是希望将努力的方向更进一步的放在品质的源头 制程（manufacturing process）上。因为制程的起伏变化才是造成品质变异的主要根源，而品质变异的大小也才是决定产品优劣的关键。一九八○年代之後至今，在全面品管的思维下，更是进入系统观的时代：只要建立良好的系统机制，管理者自然能够以提纲挈领之势掌握全局，发挥管理绩效。



系统化思考的本质

其实所谓「系统」是一个整体，由两个以上相互关联的元素组成。当个别地改进元素的性能时，系统整体的绩效不一定会（通常不会）获得改善。例如，假设我们聚集了市面上可以见到的各式汽车，并针对汽车的各个必要元素，分别选出表现最优异的厂牌的零件。例如，我们可能发现劳斯莱斯（Rolls Royce）有最强劲的引擎，宾士（Mercedes-Benz）有最滑顺的传动装置，而别克（Buick）则有最灵敏的煞车，诸如此类。假设将这些零件从原有的系统上拆下来，试图另行组装一辆具有各种最优异零件的汽车，引擎很有可能因为规格不符而无法安装，即便安装成功，汽车也无法灵活操纵。事实上，系统可能反而受到破坏，或表现更差。

系 统的属性并非来自元素个别的行为，而是来自元素之间的互动。汽车和所有系统相同，都是各个元素交互作用下的产物，而非只是元素的总和。因此，当系统遭到肢解，就会丧失其命定功能，各个元素也失去作用。汽车遭到拆卸之後，就不再是辆汽车，即使将所有零件放在同一个房间内也不能改变事实。此外，系统是一个整体，在分割为独立的元素之後，必会丧失其基本属性或功能。当系统遭到肢解，系统的必要元素也随之失去其命定属性或功能。例如在汽车的运行中，引擎是不可或缺的元素，但是引擎一旦脱离了车体，就无法推动任何东西，甚至无法推动自己。



身体是一个系统

其实系统并非新概念，早在数千年前，新约圣经哥林多前书中就已有如下一段话：「身子原不是一个肢体、乃是许多肢体。设若脚说：『我不是手，所以不属乎身子，他不能因此就不属乎身子。』设若耳说：『我不是眼、所以不属乎身子。』他也不能因此就不属乎身子。若全身是眼，从那里听声呢？若全身是耳，从哪里闻味呢？但如今神按自己的意思，把肢体俱各安排在身上了。若都是一个肢体，身子在哪里呢？但如今肢体是多的，身子却是一个。眼不能对手说：『我用不着你』，头也不能对脚说：『我用不着你。』┅┅免得身上分门别类，总要肢体彼此相顾。」

组织思想大师罗素·艾可夫（Russell L. Ackoff）曾经在「交响乐组织」（Re-Creating the Corporation）一书中指出：「在美国的文化中，代价最惨重的解析动作莫过於将生活分解为工作、娱乐、学习与心灵启迪四个元素。」系统的分析与综合原本只是为便於了解系统，人们却倾向於将之分解并逐一探讨各个元素。这种做法是分析思考的产物。正规教育最大的戕害之一，就是教导学生「遇到复杂的问题就分而治之」，这种想法在於误导学生相信每一个问题都可以归类於诸如物理、化学、生物、心理、社会、政治以及伦理等不同学科。在企管学院中，问题则分属於财务、人事、公共关系、制造、行销、配销与采购等范畴，却从未或甚少讨论各种功能之间的互动方式。然而，真实世界与大专院校不同，各个领域并非如此泾渭分明。学术界的分类方式，既不能表现归类於各个领域的问题的本质，也无法展现问题的最佳处理方式。



戴明的系统观

以故美国品质大师戴明（W. Edwards Deming）将品质变异的原因分为共同原因和特殊原因。他认为当品质发生重大变异时，绝大部份是来自共同原因，其责任必须由管理者负责，而由作业员负责的特殊原因则只占极少部份。理由是「管理者在系统上工作，作业员在系统内工作」。换句话说，戴明博士认为管理者负责公司组织建构、典章与制度的规划、设备与物料的采购以及员工的徵聘与训练等等事宜，如果在上述方面发生任何问题，只有管理者才有权力加以修订或增删；作业员只不过在管理者所布置的环境之下工作而已。

「提高生产力是不是一件好事？」无论你回答「是」或「不是」，都无形中落入以部门为主的本位主义思考。正确的回答是：「必须从整个系统的角度思考，视行销部门所取得的订单多或少而定。」如果订单多，提高生产力自然是一件好事，因为可以很快交货给顾客赚取更多的利润；否则提高生产力只不过是造成过多的库存累积，以及更多的资金积压而已。戴明博士生前极力宣扬系统观，他推崇团队精神、跨部门合作、严格的培训，以及同顾客和供应商的紧密合作，全力追求买卖二方双蠃。



芬兰能为何台湾不能

多年前，我们就曾听到政府要学习企业经营的观念来提升服务品质，然而总是「只闻楼梯响，不见人下来」。到现在政党轮替都已经两年了，却不见有何真正的进展。就以纳税为例，纳税固然是国民的义务，但是每年到了要纳税的月份，纳税总是纳税义务人的梦魇，因为表格的设计十分繁复，实非一般纳税人所能胜任。稽徵单位每年要动员许多临时人员协助纳税人填表，既耗钱又费时，双方都苦不堪言。国税局在收到纳税人的表格之後再一一查验，看看是否有漏报的情事，然後在要纳税人补缴货将多缴的部份退还给纳税人，整个工作堪称「工程浩大」。这种做法与古老落伍的产品检验全然相同。

曾经有许多人认为，既然政府稽徵单位握有各种相关资料，不如由政府将纳税人应缴税金列出，让纳税义务人叁考，如果无异议，就照其上金额纳税。否则可与稽徵人员讨论。这种建议十分合理，可是不知为何，稽徵单位就是无法接受。但是根据某网站的报导，据说芬兰政府正是如此做的做法。

芬兰政府在网际网路的建设成效卓着，不只减少了公文往返，对国库的收入更是大有裨益。举例来说，大多数的芬兰人并不需要自己伤脑筋填写报税单，每年芬兰的所有雇主必须把所有员工的个人资料以数位化格式送交税务单位，详细所得自然是不可少的一项。税务机关从庞大的资料库搜寻每个人的保费缴纳、持股状况、房屋、汽车、助学贷款、退休年金所得，然後计算出个人应缴的税额，再将资料寄回给雇主。於是每年春天报税的时节，芬兰人会收到一份由政府单位提出的纳税建议书，详细列出他们该缴的明细。纳税人依法可以对这份建议书提出质疑，但大多数芬兰人只是照单缴税，因为政府的资料库出错的可能性比个人的记忆力要低得多。

时代在变，做法就应随之改变。政府天天喊着要以企业经营的效率提升服务品质，但是在实际作为上，却仍无法舍弃「产品检验」的落伍做法，转而改以现代化的「系统观」理念从事管理，企业化政府的理想不知何日才有真正实现的可能。

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