面对如今竞争趋於白热化的环境，虽然企业经营者所遭遇的形形色色问题，无奇不有。但是如果静下心来，将其归纳整理，却不难发觉一般而言，人们无论是面对个人或业务上的问题，通常都可以依据个人对於解决问题的急迫直觉，而可归纳出四种迥异的处理态度：免议（absolution）、比照（resolution）、解决（solution）以及解构（dissolution）。



四种迥异的处理态度

采取免议态度的人，会忽视问题的存在，认为它们不足微道，不值得费心去思考，期望它们会自行解决或消失。以这种方式处理的问题，数量上比我们愿意承认的多。这种管理方式，堪称是「无为而治」。它对许多经理人深具吸引力，因为经营者对於没有做该做的事，比做了不该做的事，更难追究责任。事实上，这种「顺其自然」的态度有时候也能达到不错的成果。

采取比照态度的人，会采取某些行动以产生差强人意、足以「令人满意」的结果。比照问题是一种临床的方式，重点是倚重过去的经验、反覆摸索、定性的判断以及所谓的常识来处理问题。这种方式着重於问题的独特性，较不在意与其他问题的共通点。

采取解决态度的人，会直接采取行动，以产生或尽可能地接近较佳的结果，得到较理想的结局。问题的解答涉及以研究的方式处理问题，主要是倚重实验、定量分析与独特的见识。它较着重於问题的一般性层面，对问题的独特性着墨不多。事实上，找出问题的解决方案是管理科学最主要的课题之一。

采取解构态度的人，会以消除问题并促使组织不断进步的方式，重新设计面临问题的实体，或重新设计实体的环境。简单的说，就是使组织理想化。通常在解构的过程中，问题的一般性与独特性并重，执行者采用任何能协助设计过程的技术、工具与方法，不论是临床或科学的方式。

许多人对於「解决」与「解构」有何不同深感困惑，以下这个非常简单的例子，足以阐明两者之间的差异。例如在使用旧式的纸板火柴盒时，为避免四散的火星引燃剩馀的火柴，可以在正面标示「打火前请盖上封面」的说明。这是问题的解决办法；其实如果将「打火石」从纸板火柴的正面移到背面，问题就不存在了，这就是问题的解构。



四种处理态度的实例

一九五○年代，奇异公司（General Electric）的家用电器部门，面临了一个关於电冰箱的问题。每一种型号的冰箱，都需生产两种款式，一种从左边开门，另一种则从右边开门。两种款式的销售比例，在不同的市场或在同一市场的不同时点，都有巨幅的差异，因此导致了严重的存货问题，有时存货不足，公司会蒙受销货的损失；而在其他时间与地点，则又有库存积压过多的问题。大部份顾客不愿意等候公司调货，宁可改为其他厂牌，购买开门方式符合需要的冰箱。

有好多年的时间，奇异忽视（免议）这个问题的存在，但是管理者却意外的发现这个问题日益加剧。因此，公司要求业务员根据不同市场，提出每种型号两种款式的销售预估（比照）。业务员的预估经常出现严重的误差，销售数字愈高，平均的误差也愈大。於是公司诉诸管理科学（解答），提出以统计数字为基础的销售预估，比起以个人判断为基础的预估方式，这种方式提高了预估值的正确性，但仍然不尽理想。最後，公司研发出能在任一边栓上门的冰箱，因此能任意从左边或右边开门，如此一来，彻底地解构了这个问题。事实上，这种方式不但消除了库存品种类的问题，也具有诱人的行销特色，获得消费者的认同，对於增加冰箱的销售很有帮助。因为当消费者搬迁到需要改变冰箱开门方向的新地方，就不需要重新添置冰箱，只要将门换另一边栓上就可以了。



描述问题及现况掌握

当设法解决问题时，问题的描述是否得当，对寻求解决方法有重大影响。「第五项修练」（The fifth discipline）作者彼得圣吉（Peter M. Senge）在该书中曾经提到所谓的「缺乏整体思考的主动积极」的学习智障时，曾经说过：「采取主动积极的行动常能解决问题，但是在处理复杂问题时，特别是『动态性复杂问题』时，这样做却常常适得其反。真正具有前瞻性的积极行动，除了正面的想法之外，还必须以整体思考的方法与工具深思熟虑，细密量化。」这时非常适用提姆西·葛维（W. Timothy Gallwey）在「工作学习地图」（The Inner Game of Work）一书中所提出的「STOP」概念。

举例来说，某公司的加班问题愈来愈严重，加班费大幅支出，使得利润因之下降。这个问题如果没有经过深思熟虑，全盘考量，就急忙把问题描述为「应该如何减少加班？」则答案至少会有以下数项：在正常工作时间内加紧工作、缩短午餐和咖啡休息时间、禁止长时间打私人电话┅┅。然而这种发问方式先天上就受限制。因为问题的陈述方式不是指向「寻找解决方法」，而是指向「症状的治疗方法」。

反之，如果我们以解决方法为导向，则该问题的陈述是：「该公司的人力是否足够？」这时问题只有两个答案：足够和不足够。为了得到「足够」这个答案，就必须做许多分析，其中可能包括与同行业中其他公司的比较、每位员工的实际工作负荷状况、公司自动化和电脑化的程度，以及其经济效益。相反地，如果销售记录、每一员工的利润额、直接与间接劳工比率经过详细分析，并与其他公司比较之後，答案变成「不足够」（公司目前人员不足），则该问题应如何解决显然可见。

这一解决方法（增加人员）要靠绩效数字来证明其正确性。这种以客观分析来取代情绪化判断的方式，会使真正解决问题的可能性大增。可是，陈述问题的方式并非只有一种。我们也可以用另一方式来陈述：员工的能力是否适合工作的性质？

这种陈述就和上一个一样，也是以寻找解决方法为着眼点。同样的，如果答案是「不适合」，则就暗示解决方法应该是加强员工的训练，或是另行雇用合格的员工。相反地，如果答案是「适合」，则就指出加班过多这一问题与工作性质无关，而在工作负荷量上。因此，解决方法的重点在於增加人力，而不是训练。

如果以解决方法为导向而追问正确的问题，并且加以适当的分析，则即使所问的问题不同，最後也会殊途同归，得到同样的答案。因此，所问的问题如果和工作的性质和数量有关，就会把注意力导向真正的问题所在，而容易得到切中时弊的解决方法。



解构：创意的解题之道

拟定最适对策彻底解决问题其实需要创意，例如有一个案例如下：某栋大型办公大楼的承租户抱怨大楼电梯的服务愈来愈差，针对这项诉怨，於是大楼管理委员会聘请专门处理电梯相关问题的顾问公司来解决问题。顾问公司人员一开始先确认问题所在：电梯的平均等候时间太长了。

接着，他们评估各项可能的解决方案，包括增设电梯、以更快速的电梯取代现存的电梯，以及引进电脑控制系统来提升电梯的利用率。基於种种因素，这三项方案没有一项的评估结果能令人满意，工程师於是宣称这个问题无法解决。

一位任职该大楼人事部门的年轻心理学家在得知问题的状况之後，提出了一个简单的解决方案。有别於工程师的观点，他不认为电梯服务速度太慢，而认为问题是出自等候电梯时的无聊与厌倦，所以他拿定主意让等候电梯的人有事情可做。

他建议在电梯大厅安装镜子，藉由让等候电梯的人能在不被察觉的情况下打量自己与他人来转移他们的心思。大楼管理委员会采纳这项建言，安装了镜子之後，抱怨便停止了。事实上，一些原先提出抱怨的承租户，还盛赞大楼管理阶层改善了电梯的服务呢！

事实上，任何的改变都涉及两个层面：技术改变与社会改变。技术改变只是经费问题，通常较容易衡量；但是社会改变所涉及的范畴却是无形的，同时也不易评估。如何能慧眼独具，以创新的观点提出适当对策，以最少的花费获得消费者最大的满意，也就是解构问题，实为问题解决的最高境界。

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