在这个以服务产业为主的知识经济时代中，企业都把服务挂在嘴边，然而，服务就是顾客所需要的吗？并不尽然，顾客所需要的是有品质的服务。有品质的服务，着重在提供服务人员的态度上：如果服务态度很好，顾客往往可以忍受产品上的一些小瑕疵；但是，顾客对於差劲的服务态度，却是完全不能接受的。所以，企业应当要努力塑造一个服务性的企业文化，让员工建立奉献的心态，愿意自动自发地改进自己的服务品质，而不必有人天天叮咛他们服务的准则。

说到有品质的服务，应该涵盖到企业内部各层面的业务，因为服务本身就是业务，是应当要永续经营不断加以改善的。加拿大政府曾经针对公务人员士气低落的原因加以研究，发现是因为他们无法自行决定组织的目标以及自己的角色，他们希望做点重要的事，能叁与公共政策的决定，这是他们当初进入政府部门的本意，但是组织结构使他们无法如愿。

同样的道理，许多企业虽然花了很多资源训练第一线人员改善服务方法，但仍无法解决服务不良的问题，原因出在公司的结构没有改变，这是管理阶层的责任。许多企业认为改变整个组织去迎合顾客的需要，代价太高了；但事实上，不如此即无法建立真正重视服务品质的文化，只是把服务当做一种例行公事在做罢了，其结果所付出的代价更高。



迥然不同的有趣对照

美国的一家旅馆来了一位顾客，他看见柜台服务人员胸前别着一枚印着「是的，我能」的胸章，觉得十分有趣，就问服务小姐是否可以送他一枚。不料，服务小姐回答说：「不，我不能！」然後又补充说：「这是上面规定必须配戴的，我没有多馀的胸章可以送您。」

新加坡东方旅馆的咖啡厅，常常挤满了各方来的顾客，某天，有四位客人在略显吵杂的咖啡厅洽谈生意，因为耽心对方听不到自己的声音，以致四人谈话的声调愈来愈高。一位女服务生注意到这种情形，立刻打电话给客房部，要求拨一间客房给这四位客人使用。当时客房刚好有空，於是她就把客人请到房间里继续谈话，并且让他们免费使用客房。

把这两个故事联想在一起，实在是很有趣的对照。两个故事都发生在旅馆里面，故事的主角也都是站在第一线的服务人员，都是最基层的员工，为什麽会有这麽截然不同的表现？是什麽原因造成他们的表现如此悬殊呢？

第一位女主角，她的公司要她「能」，她却「不能」。她没有做到公司希望她做的事情，也没有做到顾客期望她做的事情。她有错吗？错在哪里？第二位女主角，她为什麽会在那个「关键时刻」做那个「关键动作」呢？她有权力做这个决定吗？她那样做不是会使公司平白损失一笔收入吗？

在今天这个企业经营讲求以顾客满意为导向的时代里，企业要想使顾客满意，必须使他的员工具备足以令顾客满意的服务能力。可是，这种服务能力从何而来？企业员工服务顾客的能力，来自设备、技术和系统，系统包括作业流程、资讯网路、权责关系以及人员的态度，人员的态度又相当程度受到权责关系的影响。因此，本文要以内部权责关系做为探讨企业员工服务能力来源的重点。



授权是困扰而脆弱的一环

授权在企业管理上是一个老生常谈的问题，但却也是企业经营管理上普遍最为困扰和脆弱的一环。即使连素以效率着称的IBM公司，也曾经发生过顾客的一通电话，经过十六位员工转接，每个人都很客气地对待顾客，却都无法解决顾客问题的糗事。这种事情在一般企业当中，应该更有可能发生。

在快速、多变、竞争激烈的经营环境中，企业要想满足顾客多元化的需求，必须使员工有迅速应变的能力，尤其是站在第一线与顾客直接接触的员工。但是，大多数的基层员工，甚至许多中低阶层主管都没有获得上级的授权，使他们缺乏弹性去应付顾客的需求。他们有责任，但是没有权力。没有权力的责任，缺乏必要的弹性，也就难以产生足够的力量。

如果有一家餐厅，规定顾客点菜後十五分钟内必须上菜，一位服务人员发现，虽然每一位顾客都得到符合公司规定标准的服务，但仍有些顾客似乎觉得上菜不够快，因而考虑是否该在顾客等待上菜时，送上一盘甜点以为安抚。没有得到授权的员工，在这种情况下将不知所措。得到授权的员工，将会视顾客的反应而弹性因应。他会以顾客的满意为重，而不是一心只想到遵守公司的规定，他不必耽心会为了取悦顾客而违反规定。授权，表示让员工有能力去做能令顾客满意的事情。



充分授权的两件要务

企业如果希望他的员工拥有服务顾客的能力，就必须要充分授权。而在充分授权之前，必须先做好两件事情。第一是除去不利於员工执行服务的各种障碍，其中最大的障碍是缺乏明确、可以实际体认的授权范围。企业要为他的员工设定服务的标准，也应该同时有容许偏离标准的空间。换言之，就是要让员工知道不必拘泥於规章表面的文字，要告诉员工标准是在正常情形下的指标，若遇有特殊情况，可以采取其他特别的行动。

其次，企业应该要让员工积极投入经营管理的过程。领导者要多聆听员工的意见，让他们叁与变更工作场所和作业程式的决策，并且让他们随时知道事情的进展，以避免员工像瞎子摸象，或只是被动地应付上级交办的工作。信任员工是企业成功必备的条件，而信任员工的具体做法，就是授予权利，使他们有充分的叁与感。

今天在企业当中，假如有一位低阶主管，在顾客明显合理的要求下，逾越法定授权范围，擅自决定退款给顾客，这种行为会受到责备，还是鼓励？又假如，某一单位为了提升争取业务的效率，不经既定的业务窗口而迳自对外报价，这种情形是否会被允许？

本文无意探讨这些举例事件的对与错。其实，在第一个故事当中，那位拒绝赠送胸章给顾客的服务人员，也并没有错，错的是公司没有授权给她，或者是没有教育她应该要有的弹性。从这里导出一个企业今天应该要开始注意的问题，就是我们的企业文化和管理制度，应紧跟着经营环境变化的脚步而适时调整，以不断提升员工的服务能力，并增进顾客的满意程度。



让员工做了再说

我和内人经常前往加拿大，来回的长途飞行，我们都优先选择搭乘一家本国籍航空公司的班机，以便累积航程得以享有升等商务舱的权利。近两年来我手上累积多张升等券，却始终递补不到商务舱的位子，也就无权使用机场内航空公司专属的贵宾室。由於我家住高雄，往返加拿大和台湾，皆须在桃园中正机场转机，本来衔接中正机场与高雄机场的班机就少，去年美国九一一事件後更进一步删减班次，使得在中正机场转机的旅客，往往要等上四至六个小时，苦不堪言。为此，我两度向航空公司机场贵宾室的服务人员提出要求，让我以升等券交换进入贵宾室休息，却都遭到拒绝。我为此投书民航局，经民航局转来该航空公司的答覆，仍然是「依规定不能同意我的请求」。像这样僵化的规定，实在令我无法理解它的合理性，也反映出许多企业犹须在服务文化的建立或改革上加把劲。

一个企业要想提升服务品质，千万不可让员工对顾客说出「对不起，这是公司的规定」这类的话来。服务品质优良的公司，应该会鼓励员工积极投入，聆听他们的意见，让他们叁与变更工作场所及作业程式的决策，并且让他们知道事情的进展。因为，他们比管理阶层更懂得顾客的心理。也因此，企业应当鼓励员工认真考虑顾客的每一项要求，只要合理、有可能做得到，员工就可以「做了再说」 先去做对顾客有利的事，然後尽快向上级申请修订既有规定中不符合顾客利益的地方。能够这样做的企业，必须内部要有充分授权的组织文化，能充分授权，员工就有实际负责的经验，就愈有做出正确决策的能力，管理阶层也就不必耽心员工擅自作主，会做出什麽错误的决定，使公司蒙受不利。

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