一些CEO声称，世界变得太快，他们的公司难以有长期战略。迈克尔?波特却说,战略比以往更重要。互联网热带来了竞争新观念：在每个人的目标仅仅是要迅速做大之际，谁需要长期战略？

自80年代中期开始，迈克尔?波特很大程度上与战略界不相干，主要关心国际竞争力问题。他给外国政府提供经济政策谘询，并领导一个美国总统委员会。他的着述涉及行业动态--从义大利的陶瓷制造业到日本的机器人行业。他还到处演讲。这段时间他因对国家的竞争优势的认识而声名卓着。到了90年代中期，他重返战略界。他说，当时我读有关公司战略的文章，充斥着这样的说法：波特说┅┅但那是错的。战略已失去其号召力，战略正失去追随者。别的思想愚弄和误导着人们。

像专横的父母一样，波特既对战略界的不争气感到生气，又对自己在战略界的不可或缺的地位感到高兴。我再也坐不住了，我觉得责无旁贷。哦，孩子们，老头回来了。波特力图重新恢复战略在管理金字塔的顶尖地位。

企业战略这一学科在迈克尔?波特之前或许就有了，这没什麽疑问。但在今日，如果不对付这位哈佛商学院（也许是世界上最着名的商学院）的教授而要认真面对这一学科，那是难以想象的。《分析行业和竞争者的技巧》已是第53次印刷，并被译成17种语言。多年来，每一位哈佛一年级MBA学生必修的《竞争和战略》课上，上述着作和波特其他着作的摘录都是必读教材。这些年，波特的战略框架在学术圈内评价不一，但在世界上的商界领导人中已表明具有非凡的说服力。

这正是波特面对的悖论。在全世界的商学院和研究班上，他的战略观念得到极?广泛的传播和讲授。然而，战略这一概念本身事实上已被挤到後排，而站在前排的是互联网热中涌现的竞争新观念：在每个人的目标仅仅是要迅速做大之际，谁需要长期战略？

波特的一套办公室掩映在哈佛商学院主教学楼的一角，他带领一个研究小组在那 展开工作。53岁的波特头发已由棕转白，不再是当年30多岁时的天才青年，旋风般改变了CEO思考他们的公司和行业的方式。然而，他对自己事业的热情依旧，并对自身的能力依然深信不疑。在一系列的访谈中，波特向Fast Company讲述了战略何以依然重要。

企业保持快速前进--但你最好还是?战略腾出时间

战略在近10年确实不受宠爱。企业花钱去买让人眼花缭乱的竞争理念--那些理念漏洞百出，简单浅薄，我称之?井底之蛙的见识。结果，许多企业几乎彻底放弃了战略。当然，那些经理人不会这麽说，相反，他们会说，我们有战略。但糟糕的是，他们的战略无非是：以最低的成本生産最优质的産品，或者是：整合其所在的行业。其实，他们只是试图让经营手法日臻完善，但那不是战略。

战略不景气有三个原因。第一，在70年代和80年代，人们尝试战略，但碰到的问题不少。战略不容易做，战略显得是一种矫揉造作的任务。第二，日本的崛起也确实把人们的注意力引向操作层面。人们认?，战略并非是真正重要的东西--你只是必须以更低的成本生産出比竞争对手更优质的産品，然後不懈地改进那个産品。第三个原因是出现了这样一种观念，认?在一个变化的世界，你真不该有战略。企业经营围绕着变化、速度、动态反应和重新创造自身等方面转，事物如此快速变动，稍有停顿也承受不起。如果有战略，那就是僵化和不善变通。等到战略制订完毕也就过时了。这些说法实在是夸大其词。那样的观点确立了一个假想的对立面，其实很脆弱，很荒唐，不堪一驳。它反映了一种有着很深缺陷的竞争观。可是，那种观点已占据很坚固的地盘。

当然，具有讽剌意味的是，如果去看那些一致公认的成功企业，我们也会同意，它们都确确实实有战略，像戴尔、英代尔和沃尔玛。我们都同意，相比10年或15年前，现在的变化是加快了。但那意味着你不应该有个方向？大概不会吧。尽管如此，许多企业由於种种原因而在战略上总是思维非常混乱，不知如何思考战略。

战略当然是艰难的--事关做出棘手的选择

战略事关抉择和权衡；事关通过精心选择而达到与衆不同。一个没有战略的企业什麽都想尝试。

战略和营运有效性完全是两码事。战略事关抉择和权衡；事关通过精心选择而达到与衆不同。营运有效性涉及的事情其实没有必要做出抉择；它事关怎样才能使每个人达到最佳和每项业务应该做什麽。

近来，领导者倾向于依赖营运有效性。商学文献也助长了这种倾向，看看那些80年代後期和90年代初期兴起的理念，比如，全面质量、及时生産和再造工程，这类观念全都注重於让一个企业变得更?有效的细节问题。不过，确有一段时间 ，一些日本企业把细节做到出神入化的境界，曾经取得了惊人的竞争力。尽管如此，日本着迷于营运有效性已成?一个巨大问题，因?只有战略才能産生持久的优势。而战略必须从一个与衆不同的价值主张开始。战略勾划出一块领地，企业力求在这一领地做得最好。战略的起点事关抉择：你不能使人人都满意。

战略的本质在於你必须?你准备达到的目标设定界限，一个没有战略的企业什麽都想尝试。如果你想做的一切本质上与你的竞争对手没什麽两样，那麽，你几乎不可能很成功。一个企业要是认?它能提供与竞争对手同样的産品并在很长时间 实际做得更好，那简直是自高自大。这在今天尤?如此，因?现在的资讯流和资金流飞快流动。把宝押在竞争对手的无能上是极?危险的--这恰恰是靠营运有效性来竞争时所做的事情。

更糟糕的是，集中于营运有效性本身倾向於导致一个两败俱伤的竞争形式。如果每个人都想到达同一个地方，那麽，这就几乎必然导致顾客依据价格来选择。这有点像是过去5年的一个隐喻--在那些年份 ，我们已看到了到处漫延的降价风潮。

一直有人认?，在新千年之际，由於这样的变化和新资讯，上述破坏性的竞争形式就是竞争必须采取的方式。我非常肯定地相信，那不是实情。几乎在每一行业都存在许多机会造成战略性差异。事实上，一个经济越是有活力，机会就越多。假如管理者以正确的方式思考战略，一个远?积极的竞争类型就能出现。谁需要长期战略？

技术变，战略不变

正确的战略从树立正确的目标开始。唯一能支撑一个明智战略的目标是出色的蠃利能力。不论技术怎样发展或是变革的步伐怎样快，战略的根本原则是持久的。想想互联网。不论你是否上网，你的蠃利程度依然取决於你所在行业的结构。如果门槛极低，如果全然由顾客做主，如果对抗基於价格，那麽，网路无关紧要--你不会有丰厚的利润。

正确的战略从树立正确的目标开始。而我认?，唯一能支撑一个明智战略的目标是出色的蠃利能力，如果不从该目标开始，并相当直接地追求此目标，你将很快被引向一些有损战略的行动。如果你的目标唯独不是蠃利能力--而是做大，或迅速成长，或成?技术领先者--那你就将碰到麻烦。

最後，战略必须有连续性，战略不能老是更新，战略涉及你想要传递给顾客的基本价值，涉及你想要服务哪类顾客。在此层面的这种定位战略中需要有最坚韧的连续性。不然的话，你的企业就难以把握战略的本意，也难以让顾客知道你的主张。

战略没变，变革 在

另一方面，我同意，每一事物的有效期已缩短了。因此，确立战略已变得更?复杂。在从前，也许20年前，你能?你的企业确立一个方向，界定一个价值主张，然後朝此方向慢慢地追求。如今，你仍然需要界定如何达到卓而不凡。但我们知道，单单做出那一系列选择还保护不了你，除非你不停地吸纳一切可用的手段来改进你的履行能力。因此，企业非得是反复无常的。它们必须保持战略的连续性，但它们还得擅长於不断改进。例如，西南航空公司一直注重这样一个战略：?那些在乎价格的旅客服务，这些旅客想乘坐较短路程的、经常打折的航班，而且不需要有更多的服务。该战略多年来一直不变。但是，西南航空公司一直极?主动地吸收每一个可能的新思想来实现该战略。现在，该公司的许多做法与30年前大不一样--但公司仍然主要服务於基本上有着同样需要的一类乘客。

一些管理者犯的错误是，他们看到那麽多的变化，那麽多的新技术纷至 来，於是他们说：哦，天哪! 我必须也往那个地方冲一下并竭尽全力加以实施。他们忘了，如果你没有一个方向，如果到头来你没有取得什麽出衆的结果，那麽，要想蠃是极其困难的。他们不懂，企业需要把变革和连续性这两个同样重要的方面加以平衡。

究其实，战略方向的连续性和持续改进做事方式这两方面是绝对相互一致的，事实上，它们相互促进。高层次的连续性使不断而有效地变革更?容易。如果你已费时10年在某些事情上保持最佳地位，那麽你就更有能力吸收新技术。你在制定战略、权衡处理上越明确，你就越能识别那些能支撑你的价值主张的新机会。否则，要在新技术的汪洋大海中捕捉到重要的专案实在很困难。一些管理者这麽想，世界一刻不停在变，事情也在飞速发展--因此我也得快速行动，背上个战略似乎拖我的後腿；而我则认?，拥有战略实际上让你快马加鞭。

谨防转捩点神话

近来管理者据以思考的假设是，转捩点到处都是，事实上，转捩点非常罕见。

确有这样的意料不到的情形：有时，环境或顾客的需要急剧改变，导致连续性保持不了，这样，你的根本定位也不再有价值。但是，对绝大多数企业来说，那样的时刻很少出现。英代尔的葛鲁夫谈到过，这样的转捩点迫使你重新追究你的核心战略。事实在於，转捩点非常罕见。近来管理者据以思考的假设是，转捩点到处都是，造成断裂的新技术也到处涌现。换句话说，不连续的变化并不像我们所认?的那样到处都是。不连续变化并非不存在，断裂性技术也是有的，每个人的头脑中都必须预见到它们的威胁。但革新和革命这样的辞汇被不可思议地用过了头。我们总是问那些和我们打交道的企业这样的问题：即将彻底改变局面的新技术在哪里?有一次回答有这样的新技术时，有十次回答说那一技术并不能改变局面。

让我们再看看互联网，在两年前的Fast Company上，我们也许还读到这样的观点：互联网是引发大断裂的技术，各行各业将得到彻底改变。结果怎麽样呢? 那不是一个对价值链的所有部分都具有极大断裂性影响的技术，在许多情形下，互联网技术实际上是对传统技术的补充。我们目睹的是，靠互联网取胜的那些公司运用新技术，只是作?实施已有战略的手段。

伟大的战略家把几个(大)事情彻底弄清楚

变化带来机遇。另一方面，变化也能带来混乱。有个思想流派这麽说，一切都变得太复杂了，如今没有一个经理能解决体现了企业整体战略的复杂问题。因此，管理者应该采用单手指打字那样的方法来寻找战略：先试一件事，看它是否有效，然後再进入另一件事，这基本上就是一系列渐进的实验。我认?那种方法很少会奏效，因?战略的本质是抉择、权衡和配合。致使西南航空公司成功的并不是一串各自独立的事情，而是把所有事情连接在一起的战略。假设你去试验一下机上服务，然後试验订票系统，然後试验登机服务，而且全部是单独进行的，那麽，你将永远达不到西南航空公司的战略。

你能看清我们?什麽会深陷这种狼狈的境地。竞争是深奥莫测的，而管理者却倾向於简单化。观察现实的竞争我们可以学到，那些蠃家没有一个是简单的。战略是复杂的。但也有好消息，即便是成功的企业几乎也从来没有做到在每件事上都是最突出的。当Vanguard集团开始挺进共同基金时，还没有互联网，也没有指数基金。但Vanguard有这样一个思想，如果企业能把成本压缩到底并保持低开支--而不是试图冒着风险去开辟市场--那就最终会蠃。约翰?博格深谙此理，他最终把握住了一系列增值机会。

你没必要在所有解决办法上都做到一流。大多数成功企业起初只做好二三件事，後来才终於阐明自己的战略。关键在於，他们预先看到了事情的核心。这就是对付复杂性的妙招。

伟大的战略是所有人?之奋斗的事

每个销售人员必须知道战略，否则，他将不知道向谁推销。每个工程技术人员必须知道战略，否则他将不知道制造什麽。

一个组织的主要战略家必须是领导者-CEO。许多经营思想已强调了授权、放权和叁与等观念，那是很重要，但授权和叁与并不适用於最终的抉择之举。一个企业要想成功，就必须有一个很强有力的领导者，他始终愿意做出抉择、给出权衡。我已发现，在真正出色的战略和真正强有力的领导者之间有着显着的联系。

那并不意味着领导者必须发明战略。在每个组织都有这样的关节眼，不得不采取根本性的创新之举，临到那情形，会有一个人先知先觉地倡导从来没有人做过的全新举动。一些领导者的确擅长此道，但那种能力不是人人都有的。对一个领导者来说，更?关键的工作是要提供能使大家齐心协力而有条不紊的东西，确保这种独特地位长久地维持。换个角度看，真正的领导者必须是权衡的裁断人。任何企业每天都有成百上千的各种主意--有来自员工的建议，有来自顾客的要求，有来自供应商的推销。所有这些输入资讯的99％是与企业的战略不一致的。

伟大的领导者有能力加强这样的权衡准则：是的，假如我们在西南航空公司的航班上供应餐饮，那将是大好事，但是，如果我们这样做，就不符合我们的低成本战略。再则，那会使我们显得和联合航空公司没什麽两样，而联合航空公司可以在餐饮服务上与我们做得同样好。同时，伟大的领导者明白，战略上绝不可墨守成规或消极被动--那也是一个企业不断取胜的要点--这样，他们才能在围绕一个明确而持久的方向时依然産生紧迫感和上进感。一个领导者还必须确保每个人都理解已制定的战略。战略曾经被认?是某种神秘的远景，只有高层人士才能理解。但那种看法违背了战略的最根本目的，因?战略就是要确定一个企业每天所做的成千上万的事情，并确保那些事情都朝着同一个基本方向。

如果一个企业的员工不理解企业应该怎样与衆不同，不明白与竞争对手相比它所创造的价值何在，那麽，他们怎麽能去做出所有那些必须做出的多样选择呢? 每个销售人员必须知道战略--否则，他将不知道向谁推销。每个工程技术人员必须知道战略，否则他将不知道制造什麽。

我们知道的最佳CEO是教师，而他们传授的核心内容是战略，他们走向员工，走向供应商，走向顾客，他们会一再重复：这是我们主张的，这是我们所主张的。这样，每个人都理解了战略。这就是领导做的工作。在出类拨萃的企业，战略是所有人的事。那是因?战略关乎怎样与衆不同。因此，如果你有一个真正出色的战略，全体员工会激情昂扬：我们不是一家普通的航空公司。我们给世界带来新的价值。

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