成长的危机在不同的行业、不同的地区、不同的企业、不同的年代轮番上演，虽然表现形式不同，但共性是如此惊人的相似。

企业成长的通病

经过激动人心的创业初始阶段，大浪淘沙後幸存下来的企业家们开始步入企业发展的第二阶段??成长。这是一个充满诱惑的阶段：客户需求增加，订单不断，你恨不能昼夜间扩大生産能力，加速满足供货，尽量占据更多的市场份额；此外愿与你合作的人多起来、新专案建议也多起来，似乎商机超载。快速成长能使得企业从名不见经传到榜上有名乃至鹤立鸡群。然而，这也是一个充满陷阱的阶段：你发现人人都过於繁忙，企业内部组织建设已经无暇顾及；日益扩张的销售渠道难以控制和管理；産品质量开始出现新问题；更糟糕的是，大量的新订单使库存膨胀，资金周转不过来，竟然使你不得不放弃新的订单，公司开始出现财务危机！许多企业就这样轻而易举地被业务的快速成长拖垮甚至被迫破産。在国内这样一种“准市场经济”环境下建立和运作的民营企业，被成长的危机淹没掉的故事大家知道的有许多。

其实，就是在老牌的市场经济环境下发展的企业常常也难以逃脱成长的危机。比如，在美国矽谷有人专门研究了高科技企业从早期市场跨入主流市场的“鸿沟”问题，并从战略上提出了建议，帮助创业者们及早认清成长的危机，使企业能跳过“鸿沟”健康地成长。

举目望去，成长的危机在不同的行业、不同的地区、不同的企业、不同的年代轮番上演；其差异大都是表现形式的不同，其共性是如此惊人的相似，简直会让你不敢相信自己的判断力！本文旨在从一些共性的方面，帮助企业家们理解成长危机的根本原因，以及如何注意预防这类潜在的危机。

是什麽导致了成长的危机

导致企业成长的危机原因是多方面的，但究其实质，常常是最基本的运作管理技能的缺乏。这 讲的“最基本”是指运作任何一个企业时的“基本着眼点”。杰克?韦尔奇和街头小贩没有什麽本质的不一样??他们时时刻刻必须着眼於经营运作的几个最基本叁数：边际利润、资本周转速度、现金流。对於处於高速成长阶段的企业来说，这几个叁数显得更?重要。因?这时的企业往往强调市场份额、争抢订单，边际利润容易被牺牲掉；?满足供货，生産过程（或服务过程）工作量超载、新员工人数激增，库存量增大但周转见慢；流动资金大都压在了进料、生産和存货上，稍有客户迟付或坏账问题，企业就易於濒临现金流缺口；如果突遇市场需求变故或竞争对手的冲击（降价、新品种、新服务抢走客户等），企业已经无力还击，硬拼将面临破産的危险。注意：“破産”的概念按西方的定义是企业无足够现金去支援正常运作，包括支付货款、利息、工资等义务。

以下五类情况是导致成长危机的常见的原因：

一、 财务报表的欺骗性??现金流问题

当您阅读贵公司的“资産负债表”、“损益表”（有人也称“收入所得表”）时，有一个基本的问题必须清楚：表上的数位是钱吗？是现金吗？如果您的答案（或您的MBA老师的答案）是“是！”，您（或您的MBA老师）已经犯了天大的错误。或者说您已经上了财务报表的当！现行的会计记账方式（国内和国外的、上市和非上市企业）不是采纳现金制而是应计制。应计制的核心是“历史累计法”，这导致了财务报表上的数位常常是不能反映当前的真正价值。比如，你在三年前购置的厂房当时是200万元，尽管今天其市场价值已经升到800万元，但在今天的财务报表的资産栏 ，它依旧应计做200万元。更糟的是，应计制不反映实际交易的现金情况。比如，如果你成交了一笔150万元的业务，尽管客户是分三次在12个月内分期支付，但应计制要求财务报表上的销售额项必须是150万元。如果把折旧费、摊销费等“非现金”专案考虑进去，无论资産负债表还是损益表都不代表企业此时此刻所拥有的现金数额。也就是说，报表上的业务收入和净利润值，并不是企业真正手头上有的现金值。进一步看，一个看似账面盈利的企业，其现金流可以是负值！许多企业家在破産来临之时，还自信自己的企业是成功的、业务是上升的，但就是不能明白?何沦落破産，可谓“死的不明不白”。

近几年来，企业越来越重视“现金流分析”。美国是最早要求企业必须要有“现金流报表”，之後是北欧国家，再後来是西欧各国和亚洲部分国家。国内企业对“现金流报表”的要求主要是近年来叁与国际资本市场运作的要求。现金流量表，是依据企业的财务报表、现金获得和使用情况、考虑了折旧的“非现金”栏目之後，所得出的现金流向分析表。它可以清楚地表明企业现在的现金状况、现金的使用去向和来源等。有了现金流量表，接下来的关键是要会分析企业目前的成长速度需要多少现金支援？企业的现金流量能支援多久的成长？未来现金的缺口有多大？笔者会在以後的文章仲介绍这方面的技巧。

有些民营企业长期依赖民间资金，养成了“随需随借”的习惯，表面上看不出“现金流”危机。如一些报道指出的，在中国的浙江、福建等地民间资金市场已经形成了一定的规模，一旦出现信用危机时，企业和个人将损失惨重。

二、市场需求的欺骗性??可持续增长问题

处於成长阶段的企业家，有时对市场需求的增长预测过多地依赖内部资讯，诸如订单的增多、一线销售队伍的资讯反馈，忽视了未来市场的客观走向。在这一阶段，企业上上下下的工作重点可能是增大“市场份额”、销售“多多益善”，容易造成对市场增长的人?乐观。企业的工作中心很容易被销售人员和供货部门主导，産品研发、人才培养和运作效益的管理难以得到高层经理的关注。现实是，当你的企业红火成长的时候，竞争对手开始变多，産品开始出现多样化（差异化竞争），客户有了更多的选择。接下来的市场结构要比起初复杂得多。尤其靠单一産品起家的企业，如果仍旧把宝还押在单一産品上，且指望靠量的增加来扩大市场占有率，这是一个十分危险的策略。企业家应当冷静地分析：市场的承受力有多大？目前整个行业的生産规模有多大？将来新进入该市场的商家有多少？我的竞争优势（比如成本）将会保持住还是会被削弱？

三、过分追求“快”和“大”??最大成长率的匡算

有的企业家贪快求大，无视企业自身的承受力。近几年来，国内把“规模经济”的概念快炒烂了，使许多人误认?産量越大成本越低。“规模经济”是有条件的，如果盲目扩充，企业的成本结构可能会出现经济学上的“微笑曲线”，即随着産量的增加，成本不但不继续下降，反而开始升高。其次，除非你能不受限制地从企业外部获得现金支援，否则业务增长是直接受到企业自身现金流制约的。从财务理论方面，最大增长率（或持续增长率SUSTAINABLE GROWTH RATE）是可以计算的。从管理实务方面，你能果断地回答你的企业最大的年增长率应当是多少吗？你能推算每100元销售额需要多少元现金支援吗？你能判断每100元销售额?企业産生多少元现金流吗？加快你的企业资金周转速度的关键是什麽？你的现金消耗和回收速度一致吗？若要提高增长速度一倍，现金流和周转的要求是多少？能否清晰地回答这类问题，反映了企业家是否真正把握了影响企业成长速度的内在要素。

四、战略“花心”（无战略边界）

现金充裕的企业在快速成长阶段，常会被新的商机冲昏头脑，进入不相关的业务领域，走所谓“多元化”战略。对於一个处於成长期的企业，组织的“肌体”还不够结实，竞争地位才刚刚建立，经营过於分散化会削弱原核心业务能力。这些企业在没有充分的理由的情况下，就将一项业务的经营所得现金用来开展另外一项业务，可谓“战略花心”！尤其是当两项业务毫无协同效应时（比如，电脑软体和果汁饮料），这样的多元扩张战略会给企业埋下经营危机的种子。企业家必须学会说“不”，必须学会“拒绝机会”。任何企业都应有其“战略边界”??什麽做，什麽不做；什麽必须做好，什麽只要做到“人有我有”。战略边界强调的是企业决策的自律，不是鼓励抱残守缺，更不是鼓励保守和官僚。一个有竞争力的企业，应当有良好的战略规划系统和财务控制系统。战略规划是常年性的、不停地“扫描”企业外部环境，及时地把握新的发展机遇。

五、缺乏紧密的“价值网路”

企业的快速成长离不开外部条件??银行、原材料供应商、分销商和代理商、生産或服务外包商等，他们形成了一个价值网路。当你的企业处於快速成长时，这些外部单位是否了解你的状况和需求？他们是否在一些特殊要求上（比如提前交货、临时延期支付货款）与你配合？你是否与这个价值网路保持经常性沟通？建立良好的信任、管理好该网路的资源，会大大提高你企业的竞争力，会更好地支援你企业的成长历程。董事和企业的管理顾问也应当包括在这个价值网路 面。企业在成长阶段，往往疲於奔命，高度重视市场中的客户，忽略对价值网路的建造。没有一个紧密的价值网路，当企业出现成长的危机时，往往会自食其果，外援无助。在某些情况下，企业甚至被价值网路中的某个环节卡死。

如何有效预防危机

有些危机是很难预防的，比如整体战略上的失误、企业内部组织能力的长期“缺钙”、政策环境的变故、消费市场的突发性事件、经济衰退等。但除此之外，企业家们还是能找到一些可预防危机的措施。

一、 可量化的预警指标

有些预警指标不明自白，诸如市场占有率出现连续滑坡，客户流失率升高，毛利连续下降等。但这些指标的出现，常常是已经太晚，企业很可能很快面临危机。许多成功的企业经验表明，“关键值”的概念可能是更好的危机预警指标。

任何企业的运作都可以通过对一些“关键值”（CRITICAL NUMBERS）的取样测量，来反映其是否安全运行或有否危机的潜伏。比如，一个宾馆的经理通过一味的削减开支、降低成本来增加利润是盲目的，决定他宾馆盈利的真正关键值是“入住率”，即平均每天或每月宾馆客房的使用率。该关键值的上升或下降的趋势是宾馆经理最应当关注的预警指标。再比如，一个産品销售公司，?提高毛利润，销售人员很可能偏向於销售利润高的老産品，而不重视推销利润低的新品种。结果公司最终失去在新産品市场上的竞争力。这是因?管理层忽略了“新産品售出率”这样一个关键值。对一个客服呼叫中心（CALL CENTER）来说，“每小时接话量”和“每日掉话量”是关键值；对一个零售店来讲，“单位面积销售值”和“单位员工销售量”是关键值。


总之，每个企业应当有其几个或一套“关键值”用以测量其运作健康状况。如果你的企业今天还是“无关键值”状态，你应当发动管理层乃至基层的一些重要人员一起把“关键值”定义出来，并赋予具体的量值。

此外，对於企业快速成长阶段的资金周转的预警，美国百森学院的琼?舒尔曼教授提出用“净现金节馀与总资産比”来测量。他对净现金节馀的定义是“现金加上有价证券减去应付票据和契约规定的义务”。这个比值明确地体现了现金的重要性。

二、非数量化信号

有些“非量化”的指标也能起到危机的预警作用。比如管理层重要人员、董事或财务会计人员的突然或连续变更。美国安然公司在危机爆发之前的4、5个月就相继出现CEO辞职、CFO（首席财务官）离去的现象。其他的一些非量化指标包括：无法按时编制财务报表、信用额度或信用评级降低、资産登出、企业主要领导人的反常行?（不接电话或总难以找到人）、全新的竞争对手的出现、组织士气的低落等。

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