一个企业从小到大，将经历无数次与人才的分分合合。每一次选择与分离，离不开两个简单的判断：其一是选择之后能不能胜任岗位；其二是选择之后能不能取得价值观上的认同，是否具备可挖掘的潜力。因此，基于战略和文化的人力资源管理要求我们的人力资源部门要具备企业家思维，要做“明眼人”；同时，除了要承担人才不能胜任岗位的风险之外，还必须承担文化上无法取得一致的风险。如何做到这一点呢？第一，要把握“合适的，但不是最好的”这样的分寸；第二，可借鉴“和、贤、能、仁”四个维度进行识别；第三，要转变传统的选才思维，将企业核心价值观融会贯通于招聘活动中。

　　合适的，但不是最好的

　　招聘不是终点而是起点。选才只是企业以强势文化广汇天下良才的开始，人才能否融入企业文化，能否与企业实现共赢，仍需要经历企业与人才之间价值观碰撞以及合作磨合的过程。

　　因此，人力资源管理者在选才环节中不能为了招聘而招聘，而是要充分认知企业文化在人力资源固化中选择价值的重要性。选才的标准就是：合适的，才是最好的。

　　“合适的”指的是人力资源管理者必须在选才进程中设置围绕企业哲学以及核心价值观的文化识别维度，运用这样的指导思想和辅助工具判断人才的价值观与文化的适应性。留下一个与企业价值观存在明显冲突的员工，给企业带来的危害远远大于让他离开。

　　“但不是最好的”指的是人力资源管理者在合适的基础上要给岗位胜任度留有一定的空间，挑选既能较大程度满足岗位能力需求，又能具备一定的提升空间和培养潜力的人才，使其“永远有差距，就永远有追求”。人力资源管理者要善于通过把握这样的原则来控制人员稳定、减少新员工流失率。

　　和、贤、能、仁的选才之道

　　和、贤、能、仁四个字可以较为全面地体现基于战略和文化的人才哲学。

　　“和”指的是核心价值观的融合。一个拥有强势企业文化的企业，对于人才的态度，必须“海纳百川，以我为主”。也就是你来了，就必须按照我的核心价值观行为，有冲突的地方员工要改变自己。另外一个层面的意思是可以“和而不同”，在价值观上，除了核心价值观之外，可以求大同（核心价值观）存小异（其它价值观）。

　　其实，很多人力资源部门在实操中已经注意到了这个问题，只不过企业文化的问题尚存于潜意识，没有明确将其作为一种判断的维度罢了。而在跨国公司招聘流程中，文化识别是极为关键的一环，因此，中国企业应当逐步完善自身的基于战略和文化的选才之道过程中，增强核心价值观制度化、核心价值观分解在甄选环节的应用。我们在给帮助企业导入基于战略和文化的人力资源管理项目时，已经初步实现了通过素质模型工具，将企业核心价值观分解化成员工核心能力要求，并固化为面试第二轮复试的主要评价形式。虽然尚称不上十分之完善，但这一步是企业文化建设必然要走的一步，是真正体现企业文化执行力的关键，相信在企业人员的支持下，我们能取得更大的进步。

　　“贤”指的是以德率才。正直诚实、存善之心等等优良品德决定人才的聪明才智能否用上正道，体现造福社会的基本商业伦理。同时这里也强调忠诚度的考验，任何一个企业都是这样——以“人”为本，是以忠诚于企业的良才为本，是以遵守核心价值观、遵循伦理道德的人为本。

　　“能”指的是强调以战略为导向、业绩为重的能力主义。我们的企业在激烈的市场竞争中，更多的仍然看重人才的能力能否在短期内为企业发展起到作用。空降兵也好，其他外聘中高层也好，急需的技术研发人才也好，他们的引进都或多或少引起内部现有员工的不平衡以及文化冲突。但问题的关键在于人才风险是否可控，以及文化是否强势。这也是我们坚持基于战略与文化的人力资源管理观点的基本理由所在，没有文化导向与能力导向的价值观平衡，盲目推崇能力至上、业绩至上并不利于企业核心能力和竞争优势的形成。

　　“仁”指的是宽容错误、减少疑心、放开胸怀、鼓励创新。一个开放的企业文化应当以“你有多大能耐，就能给你多大平台”的态度和实际行动对待即将选拔以及已经选拔进来的人才。过度的敏感、猜疑以及控制将直接影响试用期间双方的第二次选择的成功率。这样的“仁”还体现在用人不疑的同时，疑人敢用。再繁杂精细的招聘甄选环节也无法完全去除企业对于新进员工胜任力的怀疑，但不够大度，不给予人才发挥的空间，更无法真正开发人才潜能。

　　企业文化指导下选才思维的转变

　　从战术到战略的转变

　　要把招聘工作从以往的战术层面提升到战略层面。这意味着，需要支持企业总体战略的实现，需要与公司的长期人力资源规划配套，例如，通过内部招聘系统来培养接班人、增强公司凝聚力，发现企业新一代的经理人员。招聘是人力资源的“源头活水”，是取天下之人才资源为所用第一关。

　　从被动到主动的转变

　　要将招聘的思维从被动地依据工作岗位缺口等待应聘者，向积极主动地通过各种渠道途径进行对人才的主动争夺。在日益激烈的企业竞争环境中，优秀人才倾向于向优秀企业集中，而优秀企业依靠优秀的企业文化吸引优秀人才。在企业与人才的双向选择中，高明的企业总是以平等、尊重、合作的态度来取得人才的加盟。

　　从应急到储备的转变

　　面对战略规划阶段性目标形成的态势，人力资源输出存在严重的问题，如果不能抓紧储备、培训、锻炼、培养人才，将随时面临捉襟见肘的困境。人力资源管理者必须有站得高望得远的眼界，清楚地认识和解决“先有人才后有业务还是先有业务后有人才”的人力资源悖论，不能再停留在出现缺口再来应急的低层次人才运作上，要高度重视内部复合型人才、重点培训人才的内部选拔，也要重视从外部提前引进战略性人才、管理型人才进行储备。

　　从外聘到内聘的转变

　　自创业至今，通过外聘部分管理型、技术型中高层干部使企业在短时间内取得较大的发展。但与大多数中国企业一样，都面临着中层基层干部人力资源状况极需大力提升的局面。这不能单纯把问题归结到人力资源素质上，我们要真正解决外聘员工的优秀经验是否得到传播和内部人力资源开发是否充分两个问题。因此不能过分依赖外聘人才，而是既要发挥外聘人才的积极作用，又要拓展内聘渠道。没有职业生涯规划的完善，没有内聘机制的系统化、制度化，内部人才更加缺乏提升的平台，那将使内部人才的发展陷入恶性循环。但内部人才提升机制的完善必须依靠年轻有潜力的新员工栽培和培训开发战略的持续进行。

　　从唯经验型人才到吸收应届毕业生的转变

　　经验型人才可以解决企业的燃眉之急，但由于其年龄、经验、阅历等原因可能更多地形成了思维定势和固执的价值观念，难以改弦更张，进行塑造；而应届毕业的大学生往往年轻气盛，思维活跃敏捷，又受过多年正规系统的教育，掌握了较深的专业知识，对公司的未来具有重要意义。并且“应届毕业生就像一张洁白的纸，更容易涂上美丽的色彩”，其可塑性使他们能够成为企业文化的传承者、推动者、创新者。

　　从规划性招聘到天天招聘的转变

　　面对市场竞争的压力，以及十年愿景的挑战，必须使内部人力资源处于持续激活的状态，以保持最可宝贵的人力资源永远充满活力，毫不懈怠，因此，内部人力资源的市场化意识必须强化。要从阶段性招聘、零碎招聘的状态上转变思维，树立 “我们永远在雇人！”的观念，建立确保天天都在招聘的内部募集制度，使能者上，庸者下。

　　从HR部门的事情到公司层面的事情的转变

　　招聘体系必须确立以人力资源部为主要组织协调者以部门经理、高层领导为主体的模式，以此规范人力资源流程，并提升中高层领导的人力资源管理能力。

　　从强调忠诚度到与协作式人才合作的转变

　　整合天下人才资源为所用的态度就意味着企业与人才之间的合作形式更广泛的拓展，这也是战略发展的现实需要。这在哲学中体现为德与才的矛盾辨证。在风险可控的情况下应当积极转变观念，可以开展与外部人才协作式的合作。在“用人不疑，疑人不用”的大前提下，辨证地看待“疑人也用，用人也疑”。

　　从法律契约到心理契约的转变

　　人力资源管理者应当在招聘中将员工关系从法律契约提升到心理契约的高度，在强势的文化指导下，强化哲学和核心价值观在招聘环节中的制度体现。既在招聘环节中传播文化，更重要的是在招聘的双向选择上进行企业与人才的价值观碰撞，选择认可、接受和适合文化的人才。

　　从只培训新员工到向新员工学习的转变

　　旧有的人力资源理念中只注重新员工的培训以及同化导向，但却忽略了新员工会带来不同的价值观和新知识、新观点、新思路、新方法。比如外募优秀的技术人才、营销专家和管理专家，他们将带给组织“技术知识”“客户群体”和“管理技能”，往往都是无法从书本上直接学到的巨大财富。再比如从其它优秀公司过来的新员工，其能够带来优秀公司的经营思路、企业文化、管理制度等等值得学习的东西。因此，在招聘中人力资源管理者应当有这样的意识多了解信息、汇集应聘者的好建议。

　　从专业技能到综合素质的转变

　　哲学中通才与专才的人力资源决策观为招聘提供了直接的指导思想，人力资源管理者应当切实将这一思想落实到招聘制度中，在招聘各个岗位人才的时候不能停留在只注重专业技能上，而应更多地关注应聘者是否具备良好的综合素质与能力，应更多地关注那些通过一定时间的培养能够成为技术、管理、业务复合型人才，要综合判断应聘者的潜力。如果在招聘的进口都没有解决潜力的问题，把握好人才的可培养程度，那么将极大地给其他人力资源流程的管理带来被动。

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