随着经济全球化趋势的深入，我国企业开始走出国门，迈向国际化经营，不可避免地要遇到文化冲突的问题。这种文化冲突是指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，又包含了在一个企业内（本文来自博锐邓正红专栏）部由于员工分属不同文化背景的国家而产生的冲突。



在需要涉及不同民族、种族、国家文化的组织中，最主要以及最显著的往往是民族文化差异所造成的文化冲突，其中尤以跨国（本文来自博锐邓正红专栏）经营企业最为典型。跨国经营企业因其经营方式的特点，不可避免地要面对不同民族文化之间的相互差异乃至冲突问题，这往往是其经营管理的重点问题以及难点问题。



一是由文化外在表达方式上的差异所引起的文化冲突。跨国经营企业中最常见和最公开的文化冲突是显性文化的冲突，即来自于行为者双方象征符号系统之间的冲突，也就是通常所说的表达方式（语言、神态、手势、举止等）所含（本文来自博锐邓正红专栏）的意义不同而引起的冲突。类似这样的文化差异，由于其所产生的根源都是一些可以识别并描述的事物，因此通过适当的沟通和学习，是完全可以消除或避免的，其对于组织的危害也是相对较小的。



二是由制度差异所引起的文化冲突。由于处在不同的法律环境和社会环境，不同国家的企业在其经营中所使用的制度往往存在很大差异。在这方面，国际惯例虽然可以起到一定的调和作用，但是对于任何一个需要跨文化管理的企业来说，确定一套双方都满意的经营管理制度，并非易事。西方企业一般（本文来自博锐邓正红专栏）是在法律环境比较严格和完善的条件下开展经营与管理，自然会用法律条文作为自己言行举止的依据；而中国企业往往以经常变动的条文、指令、文件作为企业成员的办事章程和决策依据。由于双方行为的标准和依据不同，冲突在所难免。这些文化差异看似是由制度决定的，事实上它是与更深层次的文化冲突相关的，要解决这些制度上的文化冲突，最好的办法就是从更深的层次入手，例如从变革管理理念和管理哲学开始。



三是由管理方法和经营理念所引起的文化冲突。从管理方法来看，西方企业强调正规化、规范化的管理，从决策到运营的各个方面都依据制度进行程序化管理。但是中国企业管理者比较注重人伦，习惯于以领导的意图和上级文件为开展工作的依据和指南，造成管理工作的不协调和冲突。从经营理（本文来自博锐邓正红专栏）念来看，西方企业的经营思想侧重于长期战略，当企业效益好时，考虑追加投资，并对现有产品改进，积极开发新产品。这种经营战略观念不仅体现在生产方面，而且体现员工培训方面，重视人力资本投资，不断对员工进行技术培训。而我国的企业比较注重短期行为，当企业效益好时，首先考虑的是提高分配水平，对员工的培训不太重视，存在着重物质资本投资轻人力资本投资的观念。



四是价值观差异所引起的冲突。在所有的文化差异和文化冲突中，价值观上的差异和冲突对于企业的影响所造成的后果往往非常严重并且难于消除。作为企业文化内核的价值观，在此层面上所发生的文化冲突是（本文来自博锐邓正红专栏）其他层面文化冲突的根本原因。价值观是文化的所有层面中最难于变革的部分，因为它主要与民族文化或者说由国别文化所确定下来的，它不仅是一个组织的文化内核，也是一个人的全部思维和行动方式的内核。



　　从形式上来看，文化冲突是因为文化不相容；从管理上来看，消弥文化冲突，变不相容为相容，并不是要刻意地去改变每个人的文化习俗、信仰和习惯，而是要追求一种求同存异的和谐状态，用和谐理念来进行文化管理。



和谐表达的是事物生存与发展的一种协调状态。从作为社会活动主体的人类的角度来看，和谐包括人自身的和谐、人与人的和谐、人与社会的和谐、人与自然的和谐。无论是中国还是西方，古代还是现代，人们都在孜孜不倦地探索着和谐的理念。在一定意义上可以说，和谐是人类的永恒追求。从宏观的角度看，和谐的理念运用于各类社会组织的管理形态，包括企业管理、经济管理、政治管（本文来自博锐邓正红专栏）理、社会管理，并用于处理人类各大文明的关系以及人与自然的关系，从而形成和谐管理。从微观的角度看，和谐理念主要用于处理一个组织中的管理者与被管理者之间的关系，包括自我管理、人才管理、行为管理、沟通管理、冲突管理跨文化管理，从而形成管理和谐。



和谐作为一种哲学理念和社会追求，用以指导企业活动，就产生和形成了和谐管理。它包括：人的身心和谐——人自身的形体与精神的和谐，人际和谐——企业内部人与人之间相互关系的和谐，群己和谐——企业与企业、企业与社会之间相互关系的和谐，天人和谐——人与自然之间相互关系的和谐。有的（本文来自博锐邓正红专栏）企业明确提出和谐管理这个概念，并将其作为企业追求的目标。有的企业虽然并没有把和谐管理作为企业总的管理目标，但和谐管理的思想非常明确，并将其列为企业文化的核心理念之一，用以指导企业的全部活动。



对于跨国经营企业来说，其员工来自不同的国家和地区，文化背景、经济条件、政治法律制度不同，从而形成的价值观、管理行为、决策方式等往往有很大的差异，如果不加一协调整合，就会发生矛盾与冲突。过分的冲突意味着分歧与对抗，必然给组织和团体带来麻烦，影响组织目标的实现。



消除文化冲突，和谐企业并不是没有矛盾的企业。构建和谐企业的过程，就是在妥善处理各种矛盾中不断前进的过程，就是不断消除不和谐因素、不断增加和谐因素的过程。

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文化差异对于跨国经营企业来说，是极其重要而繁琐的变量。文化对于跨国公司的影响是全方位的。所以，跨国经营企业推行和谐管理需要进行文化整合。所谓文化整合，就是指组织要适应外部环境、社会文化氛围（本文来自博锐邓正红专栏）、组织制度的变化，对不同文化背景的员工的管理，考虑员工不同的习惯、风俗等，既是对员工的一种尊重，也利于进一步掌握员工的积极性，从而构成组织文化的各异性文化要素合为一个有机整体。包括正确识别文化差异；针对文化差异，进行跨文化培训；形成共同的价值观，建设“合金”型组织文化；立足长远发展，实现投资双方的共赢；选择合理的国际人力资源管理策略和模式等等。



美国所有的公司都将员工培养视为第一要务。在美国有一种说法把员工分成两类，一类是“鹰”，即工作能力较强的员工，另一类是“火鸡”，即工作能力一般或表现不太好的员工。企业领导者的责任，就是尽量多的聘用“鹰”，并持续为他们提供更好的进修和培训机会；同时，通过培训和其他方式，让“火鸡“也能美丽地飞翔。



在美国的一项权威调查中，员工认为最能影响他们的因素是：成就感、参与精神、人情味、稳定的工作和高薪。这表明，要提（本文来自博锐邓正红专栏）高员工的积极性，一是让他们的工作得到肯定和欣赏，二是工作具有挑战性，薪水只排在第五位。企业领导者的一项重要工作就是要和员工建立良好的沟通，使员工感到自己的上作是受到欣赏的。



麦泽恩博士建议企业领导者要学会“倾听“和”“反馈”。领导者不必知道所有的答案，但要做到向员工提出正确的问题，然后倾听他们的回答并理解其中的意思。





据统计，英特尔公司70%的收入来自美国本土之外，该公司91000名雇员分布在48个国家之中。除此之外，这家芯片制造（本文来自博锐邓正红专栏）商正致力于成为以客户为导向的企业，这就意味着英特尔要满足全球客户各种不同的需求，对多元文化的理解与交融已是当务之急。



去年，英特尔公司针对中层经理推出了一项新的领导力培养计划。根据这一计划，800名中层管理者将在今后8年中分批飞赴其它国家和地区参加为期一周的研讨会，这一计划预计花费300多万美元。



英特尔还没有针对此项投资回报底线做出评估，但毫无疑问，该计划将会加深其雇员对不同文化特性之间的理解，加强对企业文化的认同，并且还可以促进不同业务部门之间的交流与合作。



“那些对英特尔的成长负有责任的人需要有能力在全球范围内更好地开展工作。”英特尔公司的凯文·葛兹瑞这样说道，他负责此项计划的推广和实施。



英特尔公司并不是业界唯一一家关注文化多元性的企业。这些年来，越来越多的企业在此方面进行着探索和尝试。



西尔亚·亚特兰大是一家软件咨询公司，该公司的印度分公司意识到了地域文化的重要性，基于印度家庭观念较强与父母权威（本文来自博锐邓正红专栏）较大的特点，该公司针对印度本土员工推行了一项名为“带父母上班日”的措施，企业新募员工可以邀请他们的父母来参观和了解自己所处的环境，了解整个公司。

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总部位于旧金山的Freeborders软件公司也根据国人的习惯，调整了其深圳分公司薪酬政策，增设了季度奖金。人力资源方面的新政策为该公司带来了丰厚的回报，与去年相比，该公司今年的收益增大了70%。



总部位于圣何塞的KLA-Fencor是一家高科技制造企业，根据其亚裔员工特点，该公司做了大量的文化融合工作，进而提高了工（本文来自博锐邓正红专栏）作效率。如在亚洲，电子邮件中引据、复制经理的指示被认为是一种表达礼貌的方式，但在美国的管理者看来，此举毫无必要，还添了不少麻烦。



按照马斯洛的需要层次理论，生理、安全等较低层次的需要满足以后，就转向社交、尊重和自我实现等中、高层次的需要。员工的（本文来自博锐邓正红专栏）需要变了，组织所提供的大一统激励方式也必须跟着改变。如何提供品种多样、质量优良的物质和精神食粮，以满足企业不同人员各种层次的需要，成为营造和谐的企业人文生态环境的关键。

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