除了部门业绩下滑、竞争对手频频接触某团队领导、团队某高管‘收买’人心方式更加明显、老板开始公开与明星经理人交恶等，高管跳槽的一个明显征兆是对一个关键性问题不发表建设性意见或对公司的决策不表态、不参与。



　　一年前，北京中原鼎盛文化公司总裁樊海燕推荐给朋友一位销售经理，朋友是一家汽车公司的董事长。8月中旬的一天，朋友打来电话说，“营销部所有的业务骨干都要辞职，其中核心高管就是你去年推荐过来的。”



　　“那个董事长是我的好朋友，销售经理也是我的好朋友，我当时觉得很为难。”放下电话，樊海燕找到那个经理详谈了一次，得知辞职的原因是董事会的一位老板一手遮天，各部门经理和员工在董事会上提的建议根本置之不理，他们觉得自己的价值根本得不到体现，“很郁闷”。



　　此时这位经理已经接到了另一家公司的聘用通知书，“如果不出现意外，我和手下的6个人下月就能去新公司上班了。”



　　第二天樊海燕便将经理的一些想法告诉了那位朋友，后来朋友主动去和那位经理沟通，并作出了一些承诺和让步，经理决定留下来。



　　后来我打电话问他为什么选择留下来，他说：“其实这里在待遇方面还是挺好的，我们只是对某一位老板有意见，既然董事长能放低姿态作出让步，让我们价值能在岗位上得到最大体现，那我们也就没什么好说的了。”



　　山雨欲来风满楼



　　和樊海燕的那位董事长朋友一样，高管集体跳槽似乎成了雇主们心中永远的痛。幸运的是那位董事长及早察觉出了高管跳槽的征兆，提前采取措施才避免公司出现损失。而通常一些企业高管跳槽事前没有任何预示，特别是突然间的集体离职，直接使所在企业没有任何思想的准备的情况下，使生产经营陷入几乎瘫痪和危机四伏状态。



　　北京一动体育发展有限公司总裁张庆此前在一家跨国广告公司任总经理，两年后，他带领下面的总监、部门经理等跳槽到了另一家公司。



　　“主要原因是自己的理想得不到实现，我带领的团队在那家公司担任的只是辅助性工作，我们想争取更重要的任务，但上司不愿为了一个团队而改变整体运营计划。事前我们也和上司沟通过很多次，均无济于事，于是只好选择离开。”



　　当时和张庆一起离开那家公司的一共有4个人，但他们的跳槽并没有对公司构成威胁，“公司当时整个营业额60亿，我们占不到1%，这也是老板对我们集体跳槽不予理睬的原因。”



　　所以，有过带领部分高管集体跳槽经历的张庆认为，高管跳槽事前肯定会有征兆，“欲跳槽的高管事前要控制并培植自己的小团队，还会控制人力和商业资源，这些都是可以觉察的。”



　　“除了部门业绩下滑、竞争对手频频接触某团队领导、团队某高管‘收买’人心方式更加明显、老板开始公开与明星经理人交恶等，高管跳槽的一个明显征兆是对一个关键性问题不发表建设性意见或对公司的决策不表态、不参与。”上海裕科（集团）有限公司HR总监洪光明认为，如果是一个负责任的高管，以前在一些重大问题上喜欢做决策，他临跳槽前会带下属参会，并让下属做出决策，“这其实是在与下属暗中交接工作。”



　　留住人，留不住心



　　曹操为留住关羽，三日一小宴，五日一大宴，奉送美女和金银，还封关羽为汉寿亭侯，但所有这些，关羽对之毫不动心，“身在曹营心在汉”，最后挂印封金，投奔刘备。



　　那么在现代企业管理中，发现高管有跳槽倾向，有没有挽回的余地，HR或企业的最高管理者首先需要做的是什么呢？



　　北京圣吉企管总经理杨瑞芳将高管跳槽的原因归为三个方面：一是高管个人职业生涯、利益和价值观；二是高管与团队的战略目标是否一致，业绩的认同等；三是高管所带领的团队与上司、同事间能否和谐相处。



　　“以上可以看出，高管要跳槽无外乎这三个方面的冲突，而高管从决定跳槽到真正离开需要一个过程，这期间，跳槽的高管会有各种冲突出现，而如何化解这些冲突是HR及企业最高管理者解决跳槽危机的根本所在。在化解的策略中，可以针锋相对，也可以作出妥协。”



　　“即便是妥协也是有底线和原则的。”洪光明认为，“发现高管有集体跳槽的征兆，HR要立即启动沟通机制，不仅是与高管沟通，还要与其手下的员工。在与员工沟通时不要谈有关高管离职的核心内容，而是暗示他要学会胜任高管职能，询问他在这方面缺少什么，还需要什么，如果提升他任高管这一职位，将来有怎样的规划。”



　　“挽回的可能性很小，特别是高管集体不认同公司的价值取向，不满意待遇，不认可企业文化。”北京某物流公司高级HR经理郭凤霞认为避免跳槽有几个方法可以试用，一是给给予高管晋升；第二，如果没有空余职位就加强目前工作的范围和深度。“但前提条件是先要逐个谈话，如果企业认识到高管集体跳槽会给企业带来损失，那就要放下身段去和高管交流，必须开诚布公，真心的谈，这个时候需要很真诚，做最后的努力。”高管跳槽多数原因并非对薪资不满，郭凤霞在原来那家公司也经历过高管集体跳槽，分公司的CEO带领一些高层、中层人员给公司打拼了7年，获得了丰厚的利润，后来公司承诺给股票，并筹划上市。但之后总公司忽然把以前承诺的股票全部收回，采取了另外一种方式，不再给这个公司上市筹备，高管们觉得被欺骗了，后来集体跳槽。 这时总公司让郭凤霞出面，说只要不跳槽的人，工资全部翻一番。但大家全部拒绝。



　　“加薪并不能让高管觉得可以和公司一起分享成功，这种情况的加薪没意义的。”郭凤霞说。



　　未雨绸缪是关键



　　集体跳槽导致人才大量流失，缘于企业对人才的重视程度不足，没有健全的人力资源管理机制。事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的经营者未能认识到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补，为时已晚。



　　高管集体跳槽的主要原因不是薪酬，主要是事业发展和团队价值观与企业价值观不能一致。以蒙牛为例，在外界看来，蒙牛集团总裁牛根生算伊利集体跳槽事件的始作俑者，他的离开，先后引发了500余人离开伊利。



　　“但牛根生又不算严格意义上的跳槽，那时投奔牛根生的人都可以说是弃明投暗，因为当时蒙牛的效益远不如伊利，员工的个人收入也不如伊利。”蒙牛集团副总裁孙先红在接受采访时认为，牛根生是功高震主，走后有一部分中层觉得跟牛根生创业有奔头，而伊利老板就会觉得离开伊利的人都是牛根生的人。
面对自己企业里的核心人物，企业主们在自豪的同时也难免恐慌。所以，要想避免高管集体跳槽的“悲剧”发生，未雨绸缪是关键。



　　孙先红认为，要做到事先防范关键首先要构建管理体系；其次就是消息渠道的透明化，让员工对企业有全面的了解。以蒙牛的自身文化为例，下属不能给上级拜年，下级不能探望生病的上级，而下级也不能请上级吃饭，但蒙牛每年也有人才流动，这很正常；第三，创造“主人”的氛围也是关键因素之一。蒙牛的高管都是创业者，每个高管基本都是企业的股东，他们都是企业的主人，把企业当作自己的企业去经营。



　　用文化“拴”住高管的心



　　几乎是在一夜之间，“我们是不是在为自己培养竞争对手”，成了很多企业主的常用语。有一项对123名企业高管所做调查中，有48.7％的人认为影响公司安全最重要的职位是研发主管，排在其次的分别为财务总监和信息系统主管或网管，重要程度分别为21.1％和20.3％，更有56.9％的人认为新产品的研发信息泄密是最致命的。



　　高管为什么会为企业一直效力，因为他能在企业里获得他所需要的价值。而这种价值必须让高管持续感受到，而且得到他的认可，否则，企业创造的价值再大，得不到高管的认可，或者高管根本不可能感受到，照样会出现集体跳槽。



　　“企业要为高管持续创造可感知并认同的企业文化和价值观，而‘持续’、‘感知’、‘认同’这三个关键词尤为重要，缺一不可。”洪光明认为，要建立让高管认同企业的文化和价值观就要做好以下几个方面：



　　1. 防止经理人过于明星化。根据中国人力资源开发网的调查，11.11%的人为防止经理人过于明星化能够预防高管集体跳槽的产生。这一策略适合于传统制造业，但需要注意的是，在时尚产品制造业和传统制造业为导向的公司，经理人的作用是不相同的，以时尚为主体的公司，明星经理人更有助于运行策略的产生，所以不适合。



　　2. 防止小团体脱离大集体。一般高管集体跳槽都是因为“链式分权”导致，有的企业内部有很多小团体，而每个小团体的上面都是一位高管在领导着，权力被分解了。上述的调查有33.33%的人持此观点。另外51.85%的被调查者认为需要创造内部创业使高管不断有挑战感。



　　3. 让高管学会自我激励。有的企业为了留住高管，会选择创造内部创业使其不断有挑战感。洪光明在企业做出高管期权制的决策，这一决策对公司的中层很有效。但后来发现，公司的激励制度只能减少高管对公司的不满，而不能避免跳槽事件的发生，对高管要学会让他自我激励。



　　4. 减少高管对公司的不满。



　　5. 创造宽松的工作环境。



　　构筑人才储备体系



　　所以，企业的人才储备是防止高管跳槽的“后备电源”，虽然它是重要而不是紧急的工作，但到关键时期发挥的作用是关乎企业生死存亡的。



　　“人才储备体系是企业从优秀到卓越的关键，现在来看，内部培养计划需要明确的培养目标，现在中国民企发展过程很短，而环境变化却很大，所以企业在制订这方面的计划时很困难。”杨瑞芳说。
在现代企业经营理论中，有一个著名的“二八定律”，说的是个人对企业贡献而言，常常是20％的人做出了80％的企业效益。



　　显而易见，这“20％”就是企业的核心人才，是企业的骨干与核心。换句话说，企业之间的竞争，很大程度上取决于企业是否拥有、用好和留住核心人才。而高管的集体跳槽给企业带来了诸多不利，因为他们是企业竞争力和核心能力的根本来源，他们的去留对企业的生存发展有着举足轻重的影响。



　　洪光明将企业核心人才的储备与管理分为两个步骤：首先要定期对接班人的纵向发展系统和横向发展系统制定路线图，之后针对不同岗位培训的接班人，不定期进行动态组织架构分析；其次是对接班人进行培训和评估。”



　　选拔和储备人才的关键在于人才应适合企业文化，能否认同企业的工作方式和政策理念。因此，孙先红对比国内外人才选拔与储备的作法后说，“国外人才储备流程化很高，大的战略是既定的，国内企业招进人才是希望有所创新，而外企的一系列战略体系已经制定好了，招进人来只需要你按照流程执行就可以，不需要你有太多个人主观色彩，所以他们称之为职业经理人。国外的管理专家对我们招进来的人才感到很吃惊，说‘你们的管理还需要经理人来制定和创造！’”



　　另外，还要加强人才管理体系的建设，“做所写的，写所做的”，这就要求每个岗位的对人的要求并不是唯一的，靠的是流程管理。



　　“在一动体育发展公司，公司经理一层都设有助理，而且内部有规定，经理必须带助理，辅助他胜任经理岗位。一旦经理升迁，助理必须快速担负起空缺的岗位，否则公司不会考虑经理的升迁。”张庆说，人才储备的建设每个企业方式方法不同，这与企业文化和愿景一致。但基本框架是一致的：



　　1. 制度建设把以人为本落到实处，对高层有期权，对中层有培训，对员工有合理薪酬和福利。对不同层面的员工的不同需求制定策略，留住人才。



　　2. 文化建设。企业创造透明、开放的文化氛围，而这又与企业最高管理者相联系，所以公司的治理结构要健全。



　　3. 集中力量有的放矢。用实际的例子来证明企业制度与文化，而不是先开空头支票或停留在只说不兑现的层面上。

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