随着市场多极化时代的到来，原来家电企业所熟悉的生存环境，已经变得面目全非，企业运营的各个环节都有了全新的演绎。而生存环境的变化，其实质也是家电企业成长模式变化的反应，因为企业的生存环境变化足以影响企业的成长之路。

“黑铁时代”的模式改变

综观家电行业走过的近三十年发展历程，其成长的主导模式大约可分为“产品驱动”、“品牌驱动”和“渠道驱动”三种形式，当然，也有部分企业采用产品加品牌或品牌加渠道的“双轮驱动”，但不足以形成主流形式。

“产品驱动”是企业强调通过提升产品的档次（品质、品位、产品创新等）实现企业价值，并为企业实现较大的市场份额。同时，产品在企业价值曲线上占据着第一要素。在上个世纪八十年代，计划经济刚结束后，中国还停留在供需不均等的条件下，市场还处在卖方市场，而此时一些企业只要制造出产品，并有一定的规模化、专业化、集约化生产与经营能力，企业就能迅速走上了快速发展的轨道，所以在那个时期“产品驱动”是企业最为主流的成长模式。

“品牌驱动”即是通过大力的品牌投入，以带来长线优势，从而使消费者对品牌产生消费“首选率”。企业通过对自身定位赋予品牌核心价值，并通过品牌核心价值统领企业的一切营销活动，让消费者明确、清晰地识别并记住品牌的利益点与个性，为消费者制造价值体验差异。使企业在品牌建设过程所产生的市场拉力中快速成长，并通过品牌延伸使企业实现规模化、集团化发展。

“渠道驱动”是目前运用最广泛的一种成长模式，渠道驱动的核心是让分配好的利益和市场保持源源不断的动力，而渠道的两个核心成员——制造商和分销商之间是一种共生关系，并在利益共存体的理念下建立良好的合作伙伴关系，使所经营的产品保持持续稳定或持续增长的态势，而成功的渠道建设又令双方始终由于利益关系而相互依赖和支持。随着品牌知名度和渠道成熟度的相互提升，渠道驱动产生循环，成为企业源源不断的成长动力。

但伴随着中国经济市场化和国际化进程的加快，家电企业所面临的生存环境发生了本质的变化，竞争的范围更加广泛、竞争内容更加深入、竞争的程度更加激烈。这一点我们可从企业的竞争行为上清楚地看到，以前企业所常用的“价格战”、“广告战”、“促销战”等单维度的竞争手段，正在被“供应链竞争”、“顾客忠诚竞争”、“战略竞争”等立体化竞争手段所替代。而且，由于产品同质化日益渐多、品牌宣传媒介日益增多，产品力、媒介效应因为高度拥挤而不断下降，加上通路成本持续攀高，新生代的家电企业要以“产品驱动”、“品牌驱动”和“渠道驱动”取得突破的可能性越来越小。

同时，家电行业成熟度也造就了家电市场纷争已处于白热化，广告战、品牌战、促销战等等营销手段让家电行业硝烟弥漫，家电市场竞争的严峻性，让很多品牌家电企业都陷入迷惘状态：格兰仕频繁更换主帅、美的营销系统变革、TCL多名高管出走、海尔整体业务亏损……家电业的“黑铁时代”已经来临。按照希腊神话的描述，黑铁时代是一个比较混乱的时代，道德、伦理、知识都进入到一个非常低的层面，战争四处蔓延，这一点，与现在的家电业现状非常符合。特别近两三年来，家电业的生存环境进一步恶化，一方面要面对企业上游原材料价格的上涨导致制造成本提高，另一方面还要面对同质化竞争导致的产品市场价格的持续低迷，众多家电企业陷入了十分被动的局面。
面对严峻的生存环境，“转型”、“变革”成为许多企业最耳熟能详的企业语言。显然，家电企业要取得成功，必须寻找一个全新的成长模式。

“终端驱动型”企业大行其道

随着生存环境的恶化和消费者需求的多样化，企业意识到只有掌握住终端的销售才能够真正掌握住产品的销量，企业的成长才有源源不断的血液供应，一个“终端为王”的时代已经到来，这也是继“产品驱动”、“品牌驱动”和“渠道驱动”之后，一种新型的“终端驱动”成长模式开始浮出水面。

实际上，“终端制胜”已经成为营销界的一个金科玉律，并不是一件十分新鲜的事。而且，无论“产品驱动”、“品牌驱动”还是“渠道驱动”型企业，作为营销价值实现的“最后一公里”的终端，始终都是企业成长的核心关节点之一。只不过，以前企业关注产品、广告、品牌很多，终端只是作为销售的平台来运用，并没有像“终端驱动”型企业那样提到一个战略的高度来看待，实际上这是对终端力量的巨大漠视。

真正使“终端驱动”成为企业的成长模式的是，终端赢利模式的建立。终端赢利模式就是以终端核心为发力点，将产品力、品牌力与终端力相结合，让营销的各种工具都着力于终端，省去过于漫长的沟通过程，以终端创新形成企业在消费者的持续影响力，从而带来源源不断的销售利润和的企业快速的成长。

就在家电业内哀鸿遍野，万马齐喑之时，一批“终端驱动”型的新生代家电企业如龙的、乐邦等却逆风飞扬，在家电市场上的活跃程度让很多家电企业感到惊讶。这批“终端驱动”型企业有着许多共性：都是从“代理商”转变成“品牌制造商”，拥有渠道和网络优势；起步时就面临残酷的市场竞争，特别是同质化的竞争；更注重营销价值链的因素，也会考虑消费者的需求等。其中最为核心的，就是发力于终端，凭借自身的渠道和制造优势，将企业成长的重点工作放在终端赢利模式的建立。

以代理飞利浦电器起家的广东龙的集团为例，1999年，龙的停止一切代理业务，继而投巨资兴建工业园区，潜心做起了自己的品牌，这是一家典型的“终端驱动”成长型企业。自创立品牌起，就把终端上升到战略高度，确定了其二十二字营销模式：“优秀的终端形象+持续的终端演示+抓住关键销售时段”，并让其占据着龙的发展整个价值曲线的第一要素。同时，这个模式都是依附着终端为着力点，并让其转变成巨大威力，如此模式可让渠道流通与终端流通产生了互动；让终端卖场与品牌广告相互连接；让操作与培训、客户接触与反馈进行互动，从而在终端中反映出较强的竞争力。其次，将“终端驱动”要素进行量化：制定了两本操作指引手册，即《龙的终端形象规范手册》与《龙的市场推广活动指引手册》，目的是明确终端工作的操作指引；统一终端工作的标准；规范终端工作的管理；从而推动销售的增长，促进品牌的发展！多年来，龙的成长就是依靠终端赢利模式，并紧紧抓住消费者需求的源头，以终端为中心线，以终端为发力点，带动整个品牌对市场赢利能力的全面占有。

企业的竞争归根到底是成本和利润之争，什么方式可以减少成本又能达到利润最大化，那自然就是企业的最佳选择。实际上，品牌、渠道、传播、产品、终端，各个环节都可能是产生赢利的最大推动力，问题是企业产品的生长阶段不同、产品类型各异、市场环境千姿百态，什么时候、什么因素在起主导作用就大为不同。
当“终端驱动”型的新生代家电企业大行其道时，越来越多的企业已经意识到终端的重要性，必须尽快建立新的成长模式，打造新的核心竞争力体系，才能够在未来激烈的市场竞争中领先于对手，从而获得竞争优势。

对传统模式的全面颠覆

“终端驱动型”的家电企业成长为行业发展的带来了新跨越，也为家电行业展现了全新的成长创新模式，在加速分化家电企业成长路径依赖的同时，对传统成长路径更是一种破除。

第一、破除了“机会导向”成长型企业的内生惯性。

“终端驱动”的赢利模式不急于扩大市场份额，抛弃过去以市场份额就等于利润的思想，紧紧抓住利润中心，扎扎实实，牢牢把控终端，实效前进。毕竟，要在今天的市场上生存，并在全国建立起数千家的销售终端和服务终端，并以终端管理为经营的核心，建立直接的企业成长战略并不是一朝一夕之功，它要求企业具有稳打稳扎的心态和高瞻远瞩的战略眼光，这种庞大的经营管理体系既提高了企业的竞争力，又提高了行业的竞争门槛。

第二、提升了企业成长过程的操作高度，“终端驱动”模式中一个核心的内容就是量化管理。

龙的集团终端赢利模式的量化管理，其优秀终端形象的标准明确规定在“位置、面积、陈列、出样”八字要素里：龙的专柜所在的位置处于精品家电卖场前三位，争创面积最大（不能低于两条标准柜+一条须刀玻柜”，不能小于7平方米），保证陈列规范（严格按照终端标准陈列规范陈列），实现出样最全（全线产品不能少于72款），并让各营销中心建立起这种标准的大专区形象终端，打造卖场气势。这些量化指标，使得企业对优秀终端的理解更为明确化和可操作性，制度化的结果自然是“铁打的营盘流水的兵”，日积月累，成为企业行动的思想范本。

第三、破除了家电企业营销一直受缚着职业经理人的职位变更带来的阻挠，推动了家电行业营销手段从“个人英雄主义营销行为”到“规范性营销思想体系”的一种质的转变。

目前，家电企业容易陷入一种人走平台走的状态，即当营销人离开企业时，他所做的、所拥有的资源随之而去，接任者必须从头再来，而一个新的营销职业经理人来临，对企业都会带来新的营销思想与行为，所以家电企业营销行为在不断的创建与打破之中，弄得家电企业千疮百孔。而此套模式的诞生，不仅解决此问题，让整个企业有一套完整而适时的营销体系，并能给予企业规范性营销版本，让企业营销资本在不断积累。同时，对家电行业内来讲：龙的“二十二字”营销模式，不仅是家电业独有，更是适应现今营销环境变化的“终端驱动”的概括，所以此模式的诞生可以值得很多同行借鉴！！！

第四、破除了企业的传统成长路径，采取“逆向打通价值链”的方法，从终端寻求力量，从而打通渠道、品牌、产品的脉络，为公司价值曲线注入更强的因素。

在企业层面上，企业营销重心下移，对终端重视程度的提高逐渐渗透到企业管理的方方面面，市场营销、物流配送自不必提，从战略方针的决策、财务成本的控制，乃至于人力资源的招聘考核，无不将终端作为一个重要的考虑因素。因为产品再好、品牌知名再度高、渠道再多而要在终端失去力量，一切都会受到阻挠，企业也就会失去发展的力量！

第五、顺应了营销发展趋势。

在当今的市场上，新生代的家电企业没有了像美的、格兰仕这些企业发展时期的先天性优势，一出生还没有完成原始积累就必须面临残酷的竞争。而且，随着家电行业的产能过剩，大规模制造的优势已悄然流逝，终端网络正逐渐成为家电厂家共同选择的战略支点。近几年来，国美、苏宁这样终端连锁霸主强势崛起，凭借资本和规模优势，实行统购统销，以“终端优势”横扫家电市场，众多家电厂家对于国美、苏宁们的强硬态度却忍气吞声，中国家电业正经历着一场深刻变革。
因此，“识时务者为俊杰”，家电企业的成长与发展都要顺应当时的市场环境，贴切了就能迅速崛起，如90年代中期的美的、万家乐，90年代末期的格兰仕等企业，现今的龙的、乐邦等企业，其成功都是吻合了当初的现实环境。这也说明，终端驱动型的家电企业发展并在顺势而为，借势发展。

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