Ø 没有执行力就没有竞争力

  面向市场还是面向产品

  环境适应我，还是我适应环境？

  先改变自己，还是先改变别人？

  从本位思考，还是从全局思考

Ø 导致执行不力的观念障碍

  观念落后，却自我感觉良好

  和尚撞钟，得过且过

  认为金钱与地位是万能的

  以救世主自居

  怕担风险，不负责任

  抱残守缺，拒绝变革

Ø 反执行力者的行为误区

  凡事找借口

  以扯皮为能事

  耍小聪明

  看不惯任何人

  重关系，轻能力

  不拍马屁就难过

  制造派系斗争

Ø 从三个角度深挖执行不力的病根

  用人角度

  战略角度

  运营角度

l 案例分析

ü 营销副总为何贬低执行力

ü 日本人说：按你们的规章制度执行一年

ü 束之高阁的WBS计划书

ü 东西方瞎子摸象的不同结果

l 互动实践

ü 极速传球

ü 手脚就是不协调

Ø 执行力是企业高效运行的基石

Ø 执行不打折扣，管理者从何入手

  理解公司战略意图

  先转变观念，再转变流程

  有步骤，见行动

  有激情，无借口

  制度和习惯必须双管齐下

Ø 提升组织执行力，先强化三大流程

  人员流程整合

  战略流程整合

  运营流程整合

Ø 管理层推动工作高效执行的七种手段

  读懂企业，了解属下

  正视现状，踏实应对

  设定目标，轻重有序

  解决问题，及时跟进

  考核检查，奖优罚劣

  培养员工，鼓励成长

  自知之明，进退有度

Ø 如何打造以执行为导向的企业文化

  高绩效组织的五项修炼

  让每一个员工心甘情愿、主动工作

l 案例分析

ü 把关注点放在哪里

ü **把手的杀手锏

ü MG公司的增长战略错在哪里？

ü GE的绩效分类考核

ü 拉里总裁如何辞退能人

ü 在世界顶尖公司的职业进退

l 互动实践

ü 谁去挂铃铛

ü 如何辞退他

ü 强力执行者情商测试

Ø 如何识别不同的执行力

  高执行力

  伪执行力

  无执行力

Ø 个人执行力诊断

  态度分析

  能力分析

Ø 每个员工如何做到具备执行力

  不抱怨

  不拖延

  不推卸

Ø 员工执行力从哪些方面培养？

  思维开放性

  工作配合度

  责任感

  独当一面

Ø 如何自发成为高绩效员工

  积极主动

  协同增效

  知彼解己

  双赢思维

Ø 提升团队执行力的铁三角工具

  共同承诺

  相互责任

  集体技能

Ø 如何管理棘手人员

  恃才居功

  无所不知

  寻找借口

  牢骚不断

  经验主义

Ø 高执行力的行为改进与固化工具：PDCA

l 案例分析

ü 截然不同的两种口头禅

ü 禅宗与徒弟

ü IBM高手不露

ü 高薪挖你来，关键就看你

ü 首席开发官一诺千金

ü 签名时也想着为公司做广告的员工

l 互动实践

ü 团队跳棋

ü PDCA数字传递

Ø 组织性政治和边界管理

Ø 利益干系人的识别

Ø 与不同的人共事

  与同盟者合作

  与挑战者合作

  与敌对者合作

Ø 约·哈里窗口

Ø 慧眼识别不同冲突

Ø 冲突过程的五个阶段

Ø 管理一致同管理冲突一样富于挑战

Ø EFFECT——解决冲突六步骤

Ø 人际冲突的五种管理策略

  竞争

  迁就

  回避

  妥协

  协作

Ø 有效冲突管理的技巧

  职权控制法

  对抗暴露法

  应急缓冲法

  冲突促进法

Ø 为人处世典型方式

  损人利己

  损己利人

  利己利人

Ø 利人利己的双赢技巧

Ø 把握团队中的人际动态特性

Ø 工作环境中的人际关系处理

Ø 人我关系的换位思考

Ø 扩大你的影响圈

  管理你的下属

  管理你的同事

  管理你的上级

l 案例分析

ü 市场部门与技术部门之间的潜在冲突

ü 如果有人要你作假

ü 办公室主任在澳洲与外商谈判

ü MBOSS的资源损耗

ü 所罗门断案

ü 大中华地区CEO的二分法

l 互动实践

ü 座椅之争

ü 改善冲突、执行到位的行动方案

ü 多轮囚徒困境博弈

Ø 什么是情商？

Ø 情商和智商的差别

Ø 情商的五个领域

Ø 了解自我

Ø 正确认识自我情绪

Ø 妥善管理自己的情绪

Ø 自我启发和自我推动

Ø 了解和承认他人的情绪

Ø 有效处置他人情绪

Ø 人际互动和人际关系处理

l 案例分析

ü 黑屋水池与自信

ü 越战中的和尚

l 互动实践

ü 强力执行者的标准情商测试

ü 他人情绪处理4 步法练习

Ø 什么是领导？——80％的人都答错的问题

Ø 要领导、还是要管理？

Ø 好领导与糟领导

Ø 领导的五种层次、十项义务

Ø 你更接近哪种领导风格？

Ø 权力的运用

  法定权

  奖赏权

  惩罚权

  感召权

  讲师权

Ø 卓越领导者的变革引导能力

  在顺境中增长，在逆境中扭转

  重新定位角色，转移工作重心

Ø 施展影响力，让员工跟随你

  悬赏与交换

  威胁与感化

Ø 三种组织架构中的领导方式选择

  让职能型组织更加高效

  在矩阵型组织中灵活生存

  用项目型组织开拓业务

Ø 对员工实行情景领导

  指挥式

  教练式

  支持式

  授权式

Ø 突发情况下的大将风范和应变技巧

Ø 杰出领导者的七大行为修炼和工作优先次序

l 案例分析

ü 让人心甘情愿地去做本来不想做的事

ü 十诫：全球80位CEO的职业忠告

ü 高官为何弃纽约高位、投偏远公司

ü IBM对核心领导能力的考量

ü 老总找谁接班放心

ü 世界明星总裁的工作顺序

l 互动实践

ü 打造领袖

ü 谁愿把它吃下去