《问题解决与分析技巧》

开场白：（真实经历）你担任某大型企业领导，上班**天准备做什么？

问题 ：1.提出问题   2.解答问题

案例：问题解决与潜意识                                                                                      

**单元、正确树立问题意识

1.问题定义和核心

2.问题的两个层次

3.问题发生六表象

4.发现问题五角度

5.什么是问题意识

6.问题意识和行为 

课程内容描述：社会得以进步,来源于问题意识，于是有疑问就分析试验 ，有了发明、改进和完善，同时也就有了经验，包括解决与分析问题的能力/何谓问题 / 如何发现问题/.问题是对具有问题意识的人，才成为问题/.问题是用来扩大我的能力范围的/

思考：为什么有时候发现问题比解决问题更重要？/ 问题四象限/问题结构和三阶段/问题分析：为何停机/ 案例：员工与工作问题/ 北大总裁班调查：员工意识和行为/影响问题解决的条件/问题性质与辨别

 二单元、问题的范围与分类

1.问题的范围

2.问题的分类

a.典型问题（代表性、普遍性）

b.复杂问题（多关系、多因素）

c.复合问题（多性质、多任务）

d.系统问题（关联性、制约性）

e.一般性问题（普通、通常）

f.特殊性问题（持久战、游击战）

g.对抗性问题 （围棋、战争）

3、案例分析：

4、实战练习：

1.思想问题    2. 人际问题

课程内容描述：范围，指上下四周的界限，如何界定问题，是解决问题的前提和基础。

范围与分类紧密相关，在分类可以清晰了解问题的性质和特点，这样有可以有的放矢地从容地予以分析和解决；原因分析技术：找到问题后的解决方法，譬如要详细地分析问题发生真正原因。比如某个人“中毒”，到底是什么原因导致他“中毒”？找到“中毒”真正原因，才可能采用“疗毒”行动。

本单元帮您运用科学、优选对比法找出可能原因、机会和原因并予以分析，以一种强有利推论方法经由事实分析找到原因，然后在事实基础上审核可能发生的原因。

主管主要任务是发现和解决问题/问题分类：救火类 / 发现类 / 预测类/问题的层次：业务层次 / 管理层次 / 战略层次/发现问题的正确态度生产持续改善从发现问题开始

练习：思想问题和心理问题 /练习：“ 女作业员故事”

三单元、如何分析解决问题

  1. 何谓解决问题 

  2. 解决问题的误区

  3.有利于解决问题的环境

  4.问题分析与对症治疗

  5. 解决问题八步骤

  6. 解决问题六要素

课程内容描述：所谓问题，是指“标准与实际情况的差异”，大问题是指这种差异较大的状态，而小问题是指这种差异较小的状态。那些重大的、严重的问题是指差异难以消除的问题；相反，那些简单、轻微的问题是指差异较易消除的问题。发展的动力也往往来自于问题解决，解决问题的效率高低取决于对问题是否有准确的整理和分析。本单元将帮您从大角度、多层次分析发现关键问题，从而确定关注焦点，确立优先顺序，采取有效措施，设定需要解决的问题。

问题解决过程/问题解决三角度/问题误区模型/案例：界定问题/ 解决问题流程图/练习：问题定义描述 /解决问题小诀窍  （上、下）/对症治疗与根本治序（治标与治本）/解决问题的标准程序/

 四单元：系统化与问题管理

1.什么是系统化

2.经济学的原则

3.统筹法与系统

4.目标优化指标

课程内容描述：决策分析与制定技术-----找到了问题发生的真正原因后，就要采取行动。但任何行动都是有风险的。决策分析就是在解决问题之前的风险分析。本课程为您提供直接解决问题的方案、客观、科学地做出决策制定模块，指导学员掌握相关技巧，对于导致决策制定受阻等因素，引导个人或团队做出更客观平衡的选择，提高决策的正确性，从而达到从根本上，省时省钱地解决问题。

问题管理七步骤：步骤1 、阐述问题/ 案例、问题的背景/步骤2、分解问题/步骤3、淘汰不重要问题/步骤4、制定详细工作计划/练习：工作计划/步骤5、关键的分析/步骤6、综合分析/步骤7、整理一套文件/系统分析三维方法1..了解现状2.发现并消除异常3.分析问题的真因4.制定改进计划5.实施改进措施6.检验改善的结果7.巩固并扩大改善的成果与范围

五单元： 问题分析与应用

1.问题循环轮

2.分析六流程

3.五阶段实施法

4.检查表二类型

课程内容描述：计划分析技术，形成了决策方案之后，为了达到解决问题真正目的，就要有行动；有行动就要有计划，计划分析就是帮助你在行动之前制定出一个现实可行的计划。计划在实施过程中会有一些意想不到的问题发生，在这些问题发生的时候怎样解决；计划在实施过程中也许会出现一些有利的因素，对这些有利的因素怎样利用？本课程为您设计预防问题和捕捉事物运作机会的有效措施，没有计划就等于坐等失败。此方法会促进学员识别并利用潜在的机会准确制定事务方案。

现场练习：原因分析/问题检查表/问题评估表/原因分析与对策评估表/全面性问题解决模式/管理工具：甘特图/柏拉图：方法和要点/练习: 公司产品质量 1.查核表及案例2.层别法及案例3.柏拉图及案例4.鱼骨图或要因分析图及案例5.推移图及案例6.QC 手法解决生产问题案例分析

 六单元、生产设备的问题预防

1.全面生产性维护

2.工作分析4阶段

3.质量问题与分析

4.现场评价五任务

课程内容描述：生产设备是生产服务的机器设备，包括机械、动力、传导、系统和装置等，需要**折旧以补偿物质和技术上损耗，生产设备在安装、维护和修理的状态，往往成为生产安全与效率问题要素之一；因此学员必须在制造和生产岗位上，牢固建立生产设备问题预防观念，把生产设备问题解决在萌芽之中。

练习：评估设备（1）评估设备（2）/设备评估表/QC 手法在解决生产问题上应用

七单元：帮助下属解决问题

1.帮助下属流程内容 

2.下属素质三个角度

3. 行为影响的五方法

4. 行为改变的四层次

5. 决定行为五个因素

6. 行为四个因素分析 

课程内容描述：辅导下属技能，下属是需要上级长期辅导的对象，也是管理人员的工作职责。下属在工作中会发生许多工作问题，这就需要上级领导予以了解、帮助和培训，以达成下属掌握工作技能的目标，目的是减少错误，增加工作效率，没有辅导下级的意识，就意味缺乏完整的工作意识和责任感；下属出现问题，就等于组织出现问题，因此正确帮助下属成长，提升下属解决问题的能力而非直接替下属解决问题，是团队领导者的正确选择；对工作问题，领导者应帮助下属从提供解决问题的方法中选出佳方法，从而提高下属解决问题的能力；那么，如何帮助下属解决问题是方法和技巧呢？

公务员考题：发现下属处理问题不当怎么办 /案例： 改变行为/行为模型/改变三方法

1.管理人员的职责/2.帮助下属解决问题的有效工具：GROW模型

八单元：问题解决者的思维方式

1.思维方式和问题决策 

2.哈佛大学：七种智慧  

3.反省与问题解决思维

4.问题分析与决策能力

课程内容描述：思考是解决问题和制定决策的关键，也是成功管理秘诀之一，很多人多不采取思考方式制定决策和解决问题，果断的人是有效决策的人，而不是很快作决策。

越努力养成思考习惯就会得益越多；而决策指在两个或多个方案中做选择并对此负责，在重大或关键决策甚至影响企业的命运与将来，因此成功思维模式对于问题解决具有极重要意义。

自我反省/需要制定决策的问题/不需要作出决策就能解决的问题/不涉及任何问题的决策/决策本身也可能成为问题/经理人职场上问题（1）（2）/决策者常犯的错误/边界条件

案例分析与讨论： 风险决策分析：A《当登山遭遇风险》 团队合作和共同决策  B 麦当劳餐厅的策略

讨论：A渠道决策核心  B.  决策的困境与超越  C‘地奥’和‘宝洁’决策效果D测试：你善于决策吗

方法与技巧：A. 知名的管理决策学派 B. 干部决策能力如何自我设计  C.提高决策速度的方法

  培训游戏与体验：分析有困难的生产任务，并正确快速完成具有‘艺术性质要求的生产定单’                                                                                          

九单元：重大问题和预防管理 

1. 问题管理四特点

2. 问题动态与分析

3. 问题与控制流程 

4. 危害因素汇总表 

课程内容描述：重大问题的紧急、重要的原则问题，会影响和导致一系列子问题的发生和解决，学会鉴别和处理重大问题的能力，会在极大程度上达到事半功倍的效果；什么是形势分析判断技术？8D有哪些要素和内容？；8D步骤和书写要求是什么等；所以首先在采取行动之前应对目前所处形势、所面临实质性问题要有清楚认识。怎样分析形势，怎样认清问题真正之所在，这是解决问题关键。

工具与模型/案例：可口可乐与雪印乳业/ 练习：问题预案 

十单元： 问题管理和工作改善

1、哪些工作需要改善

2、工作改善四个目的

3、管理与改善四方式

4、工作改善的四阶段

5、流程改善及其应用 （上） （下）

6、产生创意10项法则 

7、工作改善准备事项

8、工作改善六个步骤

9、工作改善提案写法

10、改善报告与改善结论

课程内容描述：工作改善直接表现在绩效上，是人力资源管理及作业管理重要分析方式，也是问题产生以及生产力浪费的根源。

案例：问题改善/案例: 推行新方案/ 问题管理改善关系图/（1）工作分解法/（2）检查每个细目/（3）展开新方法/（4）实施新方法/改善前后的比较/工作改善32字口诀/练习： 提案（建议）改善报告/ 练习：8D分析法/ 8D和6σ对照表/附录：8D报告表/工作计划与5W1H  

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