IPD项目管理培训 内 训

**章产品研发面临的挑战和问题（1小时）

本单元学习目标：了解贵公司研发管理的现状及典型问题，明确改进方向

■中国企业研发管理的十大典型问题

未形成正确、系统的研发理念

缺乏前瞻性的、有效的产品规划

在开发过程中缺乏投资决策评审

职能化结构带来的协调困难

不规范、不一致、接力式/串行的开发流程

项目管理薄弱

技术开发与产品开发未分离

缺乏CBB及经验教训的积累和共享机制

研发人员职业化素质不足，缺乏有效培养 

缺乏有效的研发考评与激励机制

■研发管理体系的水平等级划分及演进

研发管理体系的水平等级划分

产品研发管理体系演进的路标

各级别的主要特征矩阵分析图

■研讨：贵公司产品研发处于何级别？存在的典型问题是什么？

第二章IPD的核心思想及整体框架（3小时）

本单元学习目标：理解IPD的精髓，对研发管理全面、系统思考及把握

■ IPD的定义

■ IPD的核心思想(八大思想)

产品开发是投资行为

基于市场的创新

基于平台的异步开发模式和重用策略

技术开发与产品开发分离

跨部门协同

结构化的并行开发流程

产品线与能力线并重

职业化人才梯队建设

■ IPD的整体框架

产品全生命周期流程

产品战略流程

市场管理

产品/技术开发流程

生命周期流程

■ IPD的方法论体系——8大方法论
             投资组合方法论

客户需求分析方法论

基于平台的异步开发和重用方法论

结构化流程方法论

项目和管道管理方法论

跨部门团队方法论

基于衡量标准的评估和改进方法论

职业化人才梯队培养方法论

■ 产品战略及规划

产品战略“金字塔”

产品战略愿景

产品线规划

产品线组合战略

产品线的业务模式设计

■ IPD带来的典型功效

产品上市周期（TTM）缩短

产品质量提高

产品成功率提升

构建市场导向的团队化、流程化运行机制

打造一支职业化的、一流的研发人才队伍

建立一个强大的产品平台/技术平台

第三章IPD组织平台（2小时）

本单元学习目标：了解如何构建IPD组织平台，如何建立及运作跨部门团队；掌握促进部门协作顺畅的措施；了解如何培养优秀的项目经理；如何对现有组织结构进行优化

■ 产品开发组织结构的多种形式
    职能式组织结构图

项目式组织结构图

轻度矩阵式组织结构

重度矩阵式组织结构

不同组织形式的比较

■ 产品开发组织常见问题及影响
         不真正关注客户需求

各自为政，“各人自扫门前雪”

签字审批手续繁杂，没完没了地转来转去，造成机构臃肿
        决策缓慢，或者决策不当
         协调，沟通困难，各执己见

关注所谓的部门利益，而不是公司产品的整体表现

■IPD跨部门产品开发团队（PDT）的组织形式

IPD跨部门产品开发团队（PDT）的组织形式

PDT经理（核心组组长）
  PDT代表（核心成员）
  PDT外围组成员
  PDT在组织结构中的位置，示例
 PDT与职能部门之间的关系
 PDT中的角色构成，各主要角色的职责
      PDT经理的职责
     PDT代表的职责
     PDT外围成员的职责
     职能部门经理的职责

■ IPD对PDT经理的技能要求
 业务才干
 开发技能
 市场技能
 项目管理能力
 团队合作技能

■ 如何培养PDT经理
 到周边部门锻炼，提高产品全流程意识和技能
 参加项目经理知识和技能培训
 **在项目经理助理等岗位上进行培训，获取经验
 与一些具有你想学习的技能的项目经理进行探讨
 自我批评总结，不断学习总结，改正错误
 根本的在于赋予充分的责权，敢于压担子

■ PDT与IPMT、外围组的关系

IPMT的概念

PDT与IPMT，外围组的关系

■ PDT在公司组织结构中的位置（举例）

■ PDT中的角色构成（举例)

第四章IPD结构化流程 （2小时）

本单元学习目标：掌握制定结构化、可操作的研发流程体系的思路及方法；了解产品开发流程佳实践；理解主流程/阶段流程与支撑流程的关系；掌握制定关键支撑流程的要点
     ■ IPD流程的层次结构

6个阶段流程：PP001   概念阶段流程

PP002   计划阶段流程

PP003   开发阶段流程

PP004   验证阶段流程

PP005   发布阶段流程

PP006   产品生命周期管理流程

10个支持流程/制度：

SP001  项目管理流程

SP002  配置管理流程

SP003  需求管理流程

SP004  决策评审流程

SP005  硬件开发流程

SP006  软件开发流程

SP007  技术评审流程

SP008  文档控制流程

SP009  外协管理制度

SP0010 质量管理制度

■ IPD流程概览

■ 阶段性业务流程交付件形式

■ IPD流程需要子流程的支撑

■ 子流程举例：物料选型和认证流程

■ 举例：IPD流程与外协流程的关系

■ 举例：IPD流程与项目管理流程间的关系

■ 举例：IPD流程与需求管理子流程的关系

■ 举例：IPD流程与质量管理流程

■ 举例：IPD流程中的技术评审

■ TR体系三层架构

TR概念

TR体系架构

■ IPD与CMMI的关系、IPD-CMMI体系介绍
     ■ IPD关键子流程之决策评审（DCP）流程
            产品开发过程中的决策评审点（DCP）
           决策评审的团队及内容
           如何建立有效的决策评审机制
     ■ IPD关键支撑性流程之项目管理流程
            项目管理与IPD主流程的关系
           IPD项目管理的特点
           严格按照活动进行WBS分解
           WBS 1/2/3/4级模板演示
           如何做好IPD项目管理
     ■ IPD关键支撑性流程之产品测试流程
            产品测试流程
           单元测试
           集成测试
           系统测试
           验证测试
     ■ IPD关键支撑性流程之技术评审流程
            缺乏技术评审的危害与后果，示例
           技术评审点的设置、各技术评审点的内容
           三层技术评审体系
           技术评审的过程
           技术评审原则
           如何建立高效的技术评审机制
     ■ 产品开发流程结构化的几个常见问题
            缺少执行流程的文化
           企业高领导者对研发流程建设不重视
           为认证而认证
           闭门造车
           没有指定流程责任人
           流程培训不足
           没有流程审计
           没有持续优化
           IT固化不够
     ■ 产品开发流程的裁剪
           为什么要进行产品开发流程裁剪？
          产品开发流程的规划及裁剪的步骤
          流程裁剪的操作办法
     ■ 研讨：企业当前的产品开发流程存在什么问题？如何改进？

第五章 研发绩效及薪酬管理 （2小时）
本单元学习目标：了解研发绩效的特点及操作办法；学习如何有效激励研发人员

【案例分析】一次关于绩效考核的对话

■研发绩效管理的特点
           研发工作是一种创造性劳动，其任务及目标难以量化
           研发成果受很多因素的影响，具有很强不确定性
           在不同研发部门，不同项目、不同专业人员之间，绩效的可比性不强
           研发的终结果（新产品销售收入、利润等）具有滞后性，不可能在当期评价
           研发人员的角色是多样化的，工作是复杂的
           研发工作具有很强的团队性质
           研发人员具有内向、敏感、较真、希望得到认可等个性特点
           研发主管对于下属的工作内容往往不如下属更专业和深入，而且往往拉不开面子
     ■ 研发KPI指标体系制定的方法
             明确组织的战略和战略目标
            确定公司的KRA及KPI
            将公司KRA及KPI分解到部门，找出部门KPI

将以上两步骤识别的KPI汇总在一起，形成部门备选的KPI集合
            对部门备选的KPI指标进行审查、筛选和确定
            制作部门KPI管理表
    ■ 研发绩效管理的过程
            制定绩效目标及计划
           如何设定KPI目标
           如何设定定性工作目标
           SMART原则
           进行绩效辅导
           实施绩效考核及反馈
           应用考核结果
   ■ 基于矩阵组织的绩效考核模式
           部门考核与项目考核
          一考、二考、三考（一级考核、二级考核、三级考核）
          研发人员的绩效考核程序
          如何建立项目经理和部门经理在考核方面的信任
          研发人员薪酬结构设计
   ■ 薪酬政策
           根据职位等级和职位信任能力确定工资；根据绩效确定奖金
          较高的固定薪酬 较低的浮动薪酬，越高层浮动比例越大
          技术人员的薪酬达到甚至超过管理人员
   ■奖金形式
           项目奖
          季度奖
          年终奖
          效益提成
   ■ 长期激励：针对核心人员实行长期激励
   ■ 研发工资模式
           职位评估与职位等级
          职位工资框架
          研发人员的职位技能工资体系
   ■ 项目奖模式与季度奖/年终奖模式的比较
           项目奖的优点与弊端
          项目奖根本的弊端是对研发文化不利
          季度奖/年终奖的优点与缺点
          国内外领先企业的研发人员薪酬模式
   ■ 如何真正有效地激励研发人员？
           给予发展前景和机会
          充分认同其价值的报酬策略
          给员工更多的自由空间
          让员工承担更大的责任
          充分的信任
          关注和沟通
          尊重员工的工作
          表彰他们的成绩(证书、荣誉、奖牌)
          在里程碑和完成时庆祝他们的胜利

第六章 如何成功实施IPD（2小时）
本单元学习目标：掌握根据企业实际情况阶段性实施IPD的策略及方法；了解IPD实施过程中存在的问题及应对措施；了解变革管理的方法

■ 怎样根据企业研发管理现状采用不同的IPD实施策略

局部改进

实施部门级IPD

实施企业级IPD

实施IPD变革的风险、可能遇到的困难及对策

■ 实施IPD变革的过程

增强紧迫感

组建领导团队

确立变革愿景

有效沟通愿景

确定原则并授权行动

制造短期成效

不要放松

巩固变革成果

■IPD变革的策略

打破部门壁垒

观念先行

“削足适履”VS量身定制

先僵化，后优化，再固化

自我超越

■ 企业级IPD变革的关键成功因素

一把手认识到位和亲自推动

总体规划，分步实施的策略

解决方案的系统性、针对性、可操作性

严密的项目管理

有效的变革管理

从职能型文化向团队型、流程型文化转变

■ 分享与讨论受训企业，将如何实施IPD变革？

总结：研发管理评级---改善，优化---评级---再优化，改善---再评级

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