Ø 厘清对于项目的含糊认识

Ø 项目面临的四种挑战

Ø 项目管理管什么、不管什么？

Ø 国际领先的项目管理整体框架和实战流程

² PMI五大过程组和九大技能领域

² 专项工作：范围、进度、成本、质量

² 专项工作：风险、人员、沟通、采购

² 整体管理与各专项工作的交叉

² 做项目不能头痛医头脚痛医脚

Ø 启动项目：良好开端是成功的一半

² 制定项目目标

² 利用项目章程分清责权利

² 识别干系人

² 管理层重视与授权到位

Ø 项目策划：如何制定项目计划

² 计划包含哪些要素

² 一切源自WBS

² 天不怕地不怕就怕遗漏

² 计划与变化

Ø 项目实施的关键——执行力

² 项目实施的工作重点

² 执行到位：既要硬技能又要软技能

² 个人靠工具，团队靠流程

² 不能令行禁止，再好的流程也没用

Ø 强有力的项目控制

² 项目控制的关键任务

² 项目平衡三角形

² 变更是控制的大难题

² 四种变更情景

² 两步控制技巧

Ø 成功的项目收结

² 收尾工作从哪一天开始

² 要想顺利验收就得讲究策略

² 成败原因总结和项目评估

² 双赢收尾，知识传承

Ø 项目集和项目组合管理思路

² 多项目取舍与决策平衡

² 协调管理，降本增效

l 案例研讨

ü 立项，从犹豫到重视

ü 中国人骨子里重视计划吗

ü 竞争对手居然比我们快了两个月！

ü 方案我有三个，出牌不按常理

ü 关键时刻有人撂挑子

ü IBM项目管理佳实践和标准流程

l 互动实践

ü 为你的项目设定项目目标

ü 为项目制定整体计划书

ü 项目临近结束，客户居然说要变

Ø 沟通好坏决定项目成败

Ø 掌握项目环境下的沟通方式

² 正式沟通与非正式沟通

² 上行、平行、下行沟通

² 单向沟通与双向沟通

Ø 项目经理在沟通中的角色定位

² 项目沟通要先制定计划

² 理顺汇报关系

² 发布项目信息要讲究策略

² 倡导及时、坦诚的信息流通

Ø 整肃沟通中的10种不良习惯

Ø 项目审查技巧

² 自查和互查

² 重点关注哪几个关键绩效指标

² 泛泛询问vs深度质询

² 进展报告工具：从50-50到0-100

Ø 项目端到端审计

² 如何检查下属的工作

² 如何应对上级的审查

² 如何向客户汇报

Ø 跨部门工作协调和冲突解决

² Johari窗口工具：冲突根源分析

² 项目不同阶段冲突强度比较

² 5种冲突管控对策

Ø 与棘手部门、麻烦人士的沟通技巧

² 积极倾听：复述和改述

² 有效表达：对事不对人

² 恰当反馈：正反和修正

² 换位思考：同理心妙用

Ø 项目干系人管理

² 项目各方干系人识别

² 工具：利益和关系矩阵

² 与干系人共同解决问题

Ø 项目会议管理技巧

² 如何使议程紧凑

² 如何让演讲更有吸引力

² 如何说服旁人

² 如何避免问题扯皮

² 如何让会议纪要发挥大效力

Ø 跨国项目和跨文化项目的沟通

l 案例研讨

ü 我的投诉和前者一样

ü 7－key项目报告

ü 销售经理和产品经理的冲突及其化解

ü 银行客户服务中心的宕机事件

ü 现在说得轻巧，当时你在哪里？

l 互动实践

ü 对博纳项目进行端到端检查

ü A4纸的不同结局

Ø 项目人力资源管理的四个重点

² 用人要有计划

² 人员取之有道

² 团队共同发展

² 考核推动绩效

Ø 项目人员的素质要求

² 积极主动，自觉工作

² 敬业，有责任心

² 富有协作精神

² 高效执行，面向结果

Ø 职业项目经理的能力指标

² 善于领导团队、激励员工

² 擅长人际沟通、工作协调

² 解决问题，拿出业绩

Ø 如何提升项目成员的素质

² 态度分析

² 技能分析

² 假意愿和假能力识别

² 6种棘手人员的管控技巧

Ø 项目班子组建和工作分配

² 基于WBS的岗位分析

² 项目经理的角色和职责

² 项目成员的配置和职责

² 用RAM工具分配项目任务

Ø 团队章程和项目纪律

Ø 虚拟项目团队的管理

Ø 团队发展阶段和成员行为特征

² 形成

² 振荡

² 规范

² 高产

Ø 用情景领导手段管理不同成熟度的团队

² 指挥

² 教练

² 分享

² 授权

Ø 管理层项目把控能力的提升

² 管理高层在项目中该做哪些事

² 项目管理办公室PMO的作为

² 不同组织机制下的项目开展和资源安排

Ø 采用合适的组织机制，使项目绩效倍增

² 职能型架构：发挥专业优势

² 矩阵型架构：资源重用，灵活生存

² 项目型架构：围绕市场，重点攻关

Ø 项目人员的绩效考核

² 产出率考核法

² 一纸鉴定法

Ø 如何提升项目领导力和执行力

² 项目环境下PM地位的特殊性

² 项目经理和公司总裁谁的能量大？

² 让权力和知名施展得恰到好处

² 发挥你的影响力，凸显你的价值

l 案例研讨

ü 海归与本土：岗位配置混乱的结果

ü IBM立体矩阵是如何支撑多项目运作的

ü 从书呆子到工作狂

ü PBC：财富百强企业项目人员的绩效考评

ü 谁是佳项目经理

l 互动实践

ü 用RAM为你的项目配置人员、分配任务

ü 方块拼接

Ø 世界上能按时完成的项目百分比是多少？

Ø 如何分解项目工作任务

² 把握工作包的4个要素

² 验收标准放在哪里有效

² 7层次和80小时原则

² 形成WBS

Ø 如何部署高效率的项目进度

² 确定项目任务依赖关系

² 用PERT方法估算工期

² 用6 Sigma方法优化工期

² 用网络图技术开发项目进度

Ø 提高项目效率的工具：关键路径

² 正推法

² 反推法

² 定位关键路径

² 在关键路径上如何重点安排资源

² 如何减少非关键路径松动时间

² 进程中的人员、质量、风险考虑

Ø 关键节点掌控技巧

² 阶段交付点

² 多方接口点

² 技术难点

² 测试验收点

Ø 基于成本的进度压缩技巧

Ø 如何用MS Project形成报表、沟通进度

Ø 利用不同进度报表应对不同人士

Ø 如何跟踪进程、高效完成项目

² 基于工作包的进度才是可靠的进度

² 并发工程、快速跟踪与赶工

² 如何应对来自市场或管理层的压力

² 让领导和同事同自己默契的秘诀

² 如何使客户心甘情愿为你签字

² 多项目资源冲突和资源平衡技巧

² 要不要提前

² 懂得什么该做，更懂得什么不该做

² 难点攻克：当计划不如变化……

l 案例研讨

ü 当领导提出不可能的竣工截至日期

ü 让下包服你

ü 韦尔奇在费城召集GE项目大会

ü 你什么时候把WBS交给我？

ü 谁敢承接鸟巢工程

ü 供应商说可以帮你提前

l 互动实践

ü 为你的项目开发一个到位的WBS

ü 为你的项目编制进度计划

ü PDM和关键路径演练