企业流程重组

一、流程的定义和基本要素：

如何理解流程的基本属性

1、流程的范围

2、流程的规模

3、流程的分类

4、流程的分级

5、流程的绩效

二、流程重组（再造）的定义：

三、企业为何要进行流程改造？

竞争激烈(COMPETITION)

→重新拟定任务、目标与远景

→定义产品与流程的关系，重新发展适当的作业流程

→快速持续的改善，保持竞争优势

不断的改变(CHANGE)

→企业要生存，就要不断的求变

→重新定位(Re-position)

→重新组织(Re-organization)

→重建系统(Re-system)

→重振活力(Re-vitalizing)

1）流程优化的基本原则

1、面向客户

2、根据流程界定职责

3、资源整合

4、价值增值

5、对流程进行质量监控

6、高层领导的强力支持

7、流程的持续改进

2）识别价值流：（国际通用价值流图）

学会观察 ：

如果您选择一件从某家供应商送过来的零部件

　　仔细跟踪一下它的行踪

　　他究竟需要经历多长时间才能走出工厂，到达客户手中呢

　　结果不难发现

　　大量的时间在等待、运输、摆放、检验、装备中消耗掉了

　　有价值的时间只占整个制造周期的一小部分

　　这就是企业的价值流——为客户实现价值的流动方式

　　只要有一个为顾客生产的产品

　　就有一个价值流

　　挑战在于发现它

3）价值流的三个基本内容：

1、 人流

2、 物流

3、 时间流

价值流就像企业管理的地图，读懂了价值流，就读懂了企业的今天与明天！

四、价值流诊断，可以分为六个步骤

一、定义价值

1、了解什么是客户真正需要的

2、并重新定义价值的内涵

二、现状调查

1、采用现场观察和部门访谈的方式

2、收集和整理企业现状信息

三、绘制现状图

1、采用价值流图工具绘制企业现状

2、展现企业作业流、物流、信息流

四、分析现状图

1、根据现状图，集中团队的智慧

2、分析现状图中瓶颈和变异所在

3、找出爆炸点

五、设计未来图

1、以消除爆炸点为主线

2、系统规划企业未来的作业流、物流、信息流

六、实施未来图

1、根据未来图

2、制定行动计划

3、分阶段、分步骤实现未来图

4、价值流分析与价值流图的作用及绘制方法（案例介绍）

五、动作研究与工程IE分析（人流分析）

1）常见的12种动作的浪费（

• 如何做生产流程分析？

• 工程分析树状图的内容和顺序

• 常用的符号

• 方法与步骤

• 动作研究案例

2）动作研究的12种方法和思路

常见的动作浪费案例分析

3）标准工时和员工薪资的关系

• 1、工时如何换算成工资？

• 2、换算公式是什么？

• 3、如何运用工时管理理论调动员工的积极性？

• 生产流程的构成

• 流程图（符号的概念）131（考试复习范围）

• 作业流程图132 （考试复习范围）

• 工艺流程图133 （考试复习范围）

• 作业布置：

• 根据1号作业做出2号作业《作业流程图》；

• 根据1号、2号作业编制3号作业《工艺流程图》

4）认识什么是节拍？

• （游戏和案例）

• 如何设计生产节拍？

• 平衡生产节拍的作用和价值？

• 案例

• 物流路线图的作用

• （如何进行物流路线图的分析？）案例介绍

• 有效进行厂内物流优化的方法和步骤

• （物流优化案例）

5）物流分析图的编制方法

物流平面分析图的作用

物流平面分析图的制作基本要求和制作方法

（具体操作案例沙盘指导）

• 生产流程分析与改进（流程再造）

• 流程的不合理是企业隐蔽的敌人。

• 生产流程设计

• 生产流程分析方法

• 生产流程分类

• 流程时间分析（时间流）

• 生产流程的设计

• 单件流流水线的设计

• 多品种流水线的设计

• 混合流水线的组织设计

• 案例欣赏：一个多品种中小批量单件流生产线。

六、业务流程再造与流程优化

1、业务时间流流程图的基本框架和编制

2、业务时间流的内容描述－工作标准－操作时间

3、业务流程现状图未来图的形成与具体操作指导

七、流程改造的几个成功因素

1、站在顾客满意的观点重新设计流程

2、包括授权，实行根本性的改善

3、全面活用信息流通技术

4、员工的活性化（观念的转变）

5、系统思考的流程改造

八、流程改造易犯的错误

1、不可单纯的预先设限问题的定义与流程改造的范围

流程改造是从源流思考的角度来重估流程，当然不可限定是哪一单位的流程，也许在和其它单位来往的过程中隐藏了许多解决的对策

2、不要单靠由下而上的提倡事业的方式

流程改造是治本性的改革，并不是在日常作业的零散改善而已，没有管理者强而有利的参予是无法达成的

3 不要太早放弃

流程改造的过程，因为牵涉到权限的授与，与原有的思考方式不同，受到各部门的反对的机会也较多，所以不要太早放弃

4 不要以小小的成果为满足

根本性的改革就应有戏剧性、彻底化的改善

5 绝不能只重新设计工作过程而已

系统性的思考，来达到整体性的改善

6 不要把流程改造定位为众多计划之一

流程改造除非以全公司重要的主题来着眼执行，否则就会半途而废，无法达成预期的效果

九、改造思考的切入点

• 公司既有的规则、流程、习惯、组织结构都不是神圣不可侵犯的

• 决策决定方式

• 资料收集方式

• 工作安排方式

• 原有控制方式

• 信息的产生及传递方式

• 经理人及员工的角色

十、流程改造的关键因素

• 以顾客导向式的思考模式

• 信息发生与取得同时

• 工作与决策同时发生

• 以具有管制功能的方式处理讯息

• 流程负责人或承办人自行处理，而不必动用专业人士

• 平行式的流程处理

• 地理上的分散可以集中处理

• **线员工的自主权

• 流程是否具有附加价值

流程改造就是：

1 重新对流程做彻底且系统化的认识

2 从满足顾客的观点重新设计事务流程

3 工作设计及价值理论的方法发展

4 流程改造的基本信息技术应用

十一、企业流程改造的实施方法

阶段一 准备期

阶段二 计划评估期

阶段三 流程评估与改造设计

阶段四 实施与转型

阶段五 管理评估

十二、流程工作标准编写时要注意的几个问题：

1、要“规定动作”不要“自选动作”；

2、程序的层次要用1、2、3……

3、重点要明确；

4、要和ISO9000等体系接轨，把欠缺的都补上；

5、用通俗的语言、准确细致的描述

6、流程再造成功案例

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