管理者的思维

管理者的思维一、

管理者的整体性思维：

1、 要把全局作为考虑问题、分析问题和解决问题的出发点和归宿。

2、 要统筹兼顾、全面安排，照顾到各个局部，使各个局部有机地协调起来。

3、 要注意研究事物的结构，**优化结构提高全局的整体功能。

4、 要把注意力的重心放在对全局有决定性意义的问题和动作上。

管理者的思维二、

管理者的过程性思维：

战略思维不仅要从事物的整体结构考虑问题，还要从动态过程考虑问题。战略指导者当他处于一个战略阶段时，应该算到以后多数阶段，至少应算到下一个阶段。没有过程性思维，没有预见性的估算，束缚于眼前的利害，就是失败之道。

我们只有**分析矛盾双方的特点、性质和相互作用，分析内部条件和外部环境，分析历史背景和时代特点，才能对于事物的发展趋势和发展阶段做出大致准确的预见。如果离开客观事实，无视客观规律，仅凭良好的愿望和主观的猜测进行预见，就无科学性可言。

管理者的思维三、

管理者的开放性思维：

分析问题要看到正面和反面，指挥战争要做到知己知彼，不能只见部分，不见全体，不能明于知己而暗于知人或明于知人而暗于知己，更不能既暗于知人又暗于知己。要用宽广的视野观察事物，不仅要看到事物的内部联系，而且要看到事物的外部联系；不仅要看到事物的自身状况，而且要科学分析事物所处的环境；要从国内外、省内外、县内外、区内外的实际情况出发，而不能只从一时一地的狭隘的情况出发。

管理者的思维四、

管理者的创造性思维：

1、 管理工作是对未来新的事物、新的管理模式的追求和探索

2、 “人”是整个管理活动中活跃、具创造性的因素

3、 知识和信息量以惊人的速度增加，能否驾驭知识和信息进行创新，成为管理水平高低的关键因素

4、 思维活动要考虑事物全方位的联系，这是多角度全方位的综合思维方式

三种风格的管理者思维：

1、魅力型领导

解释/阐明公司的未来：制定公司的发展规划，为公司发展指明方向，为员工描绘公司的发展前景，使公司的发展具有目标性；

激励员工：**领导的言行来激励士气，**超乎常规的奖励措施来保持斗志，都是这种类型的领导常用的手段；

代表/反映公司的价值观和理念：企业领导具备坚强的意志、超乎常人的对未来的自信、以及近乎于理想化的经营理念和道德观、价值观，能够将自己的这些理念贯彻到企业中去，而领导自身就成为了企业价值观的好体现。

这种类型的领导风格大的隐患就是一旦这个精神领袖的存在受到动摇或怀疑，企业的凝聚力就会土崩瓦解，公司受到的打击将是致命的。

2、规范型领导

规范业务活动，定义目标：喜欢按照专业的方式做事情，将企业的所有业务行为纳入规范运作体系，按照既定目标来设计工作内容；

控制员工行为：不希望员工的工作状态大起大落，而是希望**各种规章的约束，使员工的行为更加理性、有条理；

奖励：**制度化的奖惩措施来调整员工的心态和工作态度。

很多外企的高层职业经理人属于这种类型。

3、扩展型领导

充分发挥高层管理团队的能力：对高层团队授权，自己充当决策者、协调者的角色；

发展组织的能力：相信组织的整体运作能力对企业的长期发展至关重要，因此希望不断提升组织的业务和管理能力；

在组织内培养领导型人才：领导的很多时间和精力花费在发现、培养组织未来的领导人，并相信这是领导者的重要的工作职责。

管理者解决问题的七种思维：

1、 明确表明对维持现状的不满

领导改革意愿的明确表述是员工判断企业改革实施决心大小的标准，领导改革意愿的强弱决定了企业和员工配合的程度和主动性发挥的程度。除非企业领导明确表示了改革的决心和对现状的不满，否则员工不会轻易跟随；除非形势逼迫和推动，惰性使得员工不愿意主动要求改变现状。

2、 确定组织面临的挑战

组织面临的挑战就是改革的方向。正如在锅中被慢慢加热的青蛙，员工自身很难清醒地认识到组织面对的严重局面。领导者的主要责任就是保持清醒，及时发现来自组织内外部的挑战，并清楚的表达出来，唤起全体员工的警觉。

3、 为实现变革创造氛围

宣传鼓动和动员工作非常重要，在适宜的氛围下，企业的变革工作会推进的更加顺利。有的企业领导自己认识到了变革的紧迫性，却没有在企业内部广泛宣扬，没有唤起员工的共鸣，也就无法得到员工的配合。

4、 建立支持变革的联盟

企业的领导者必须发现变革的支持者以建立一个坚定的团队，来协助自己推进改革。再由这些支持者向整个企业辐射，以影响所有员工来支持改革。

5、 确定并且应对抵制变革的源头

由于感觉自身的利益可能受到影响，或者仅仅是惰性的存在，使得某些员工不愿意、不理解、不配合、阻挠甚至破坏企业的改革计划。可能有些员工不明真相附和起哄，对这些员工应该以解释为主；还有一些利益受影响的员工会唆使其他人抵制变革，对这些人就要采取其他措施，比如调离、调换甚至辞退。

6、 帮助定义新的行为方式和工作方式

企业的活动存在互动性，任何活动间都有相互影响。伴随新的战略实施，员工必须有新的行为方式来配合，企业也必须建设新的企业文化、设计新的工作方式来适应新战略。一般来说，有的组织对员工创造性的期望很高，比方说在IT公司、通信公司、互联网公司等市场发展速度很快、竞争激烈的行业。

7、 建立系统强化新形成的行为方式

一旦确定了组织的新的行为方式，运作系统也要做出相应调整，以强化员工新形成的行为方式。比方说需要制定具体的奖惩措施，包括职务提升、强调企业对员工创造性的重视、对大胆尝试行为的鼓励、以及对任何积极变革行为的奖励。

创新管理者的思维：

1、从创新思维角度看，逻辑要求是突破类同性，达到独特性

2、从时间上讲，要求稳健创新、与时俱进

3、从方法的角度，要求打破陈规、不拘一格

4、从空间上讲，要求与众不同、独具特色

管理者的思维误区：

    任何一个管理者，没有一个不想管理好自己部门的，但要管理好自己的部门也并非一件简单之事。虽然有不少有效的管理措施，但管理者在走向成功的旅途时，请切记：不要误入管理者容易发生的几个思维误区。

误区一：自己不愿承担责任，把责任全部推给别人。当自己的部门出现失误的时候，首先反映的是—他的员工把事情搞错了，当然是下属的不对。再者是顾客难搞，后是领导安排他的岗位不好，或者埋怨部门全体素质太差。总之，自己身为部门负责人却没有思考是否自己有更多的过失。

误区二：遇到问题不能冷静的思考，而是到处埋怨，责怪。部门出现了失误的时候，及时责怪上下左右的相关人员，甚至暴跳如雷，却不能冷静的思考，从这一失误中寻找教训和有效的改进措施。

误区三：用惯性的思维去看待个别员工。对自己部门经常出错的员工，当再次出错时，不是想办法去帮助他寻找经常出错的原因，而是一次次加重对员工的责怪甚至一味的认为，他的出错是无法避免的，并在心里想：有了他我们部门永远不得安宁。太多的谴责，过少的鼓励和帮助。其实，只要方法得当，人是完全可以改变的，只是改变的程度而已。

误区四：不能开展自我批评，严重影响与部门之间的协调关系。自己的部门与其它部门发生纠纷的时候，总认为是其它部门的失误，从不检查自己部门的过失，甚至还想办法把失误尽量推向别的部门。

案例：

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