企业危机管理对策培训
**章.危机管理导论


一.什么是危机？


对危机下一个定义


何为企业危机？


企业危机产生的背景


二.危机与机会


(一)危机与机会连在一起的合理性


案例：日本一家生产饼干的小公司


案例：美国有一架飞机　


(二)从不同视角看待危机中的机会


案例分析：5家企业非典逆境求生案例调查


肯德基的逆向思维：扩张计划提速


小公司经理的“刷卡生意经”


亚信：机会留给准备好的人


麦当劳造市：揽客先反“恐慌心理”


联想集团：SARS也是锻炼一个企业的好时机


三.危机的特点


(一)突发性


(二)破坏性


(三)不确定性


(四)紧迫性


(五)信息不充分


(六)资源严重缺


四.对危机的描述


(一)危机形成和发展阶段


1．危机开始阶段


2．危机的爆发阶段


3．危机持续阶段


(二)危机规模


(三)危机的可把握性


五.危机管理


(一)居安思危的重要性


案例：从墨子用人看危机管理—危机感的重要性


案例：北宋宋太祖的


危机管理


案例：海尔集团张瑞敏的坐右铭


(二)危机管理的定义


案例：罗斯福领导二次大战


案例：早期胃癌患者


(三)危机管理模型


诺曼·R·奥古斯丁提出危机管理的六个阶段理论


危机管理模型图


　　　


第二章.危机管理的基础工作


**节.有效沟通


引言：组织内部要统一说话的声音


案例：一位普通市民在广州2月“非典”危机中的一个小感受　


一、危机管理中沟通的重要性


(一)内部沟通


(二)外部沟通


案例：日航风波


案例：医院发生了医疗责任事故


(三)沟通有助于提高危机管理水平


二、沟通与沟**程


(一)沟通


案例：一家娱乐场所与消防部门沟通　　　　


(二)沟**程


1．信息的编码


2．信号


3．沟通通道、沟通方式


(三).有效沟通的四特性


案例：卖豆芽的小孩与尼姑沟通的故事


三、危机管理中的沟通


(一)将沟**程细化


案例：危机管理下质量问题的沟通


(二)为了有效地解码和编码，对员工进行培训


(三)建立合适的沟通通道，并使沟通通道有代偿性


(四)采取抗噪音措施


PBR技巧


(五)使用标准化沟通方式　　


第二节.媒体管理-危机公关的关键环节


一、媒体对危机管理的作用


(一)帮助危机管理者传递信息


(二)协助危机管理者进行危机预防、反应和恢复


(三)提高组织或个人的形象


(四)为危机管理者提供外脑


(五)为危机管理者提供社会支持


案例：强生公司泰诺事件


二、媒体对危机管理的不利影响


(一)媒体可能成为危机的制造者


案例：雀巢奶粉事件


(二)媒体可能是危机的促进者


(三)媒体可能是危机管理的妨碍者


三、媒体管理


(一)将媒体管理纳入战略管理


(二)建立媒体管理的职能机构


(三)平时与媒体保持密切的联系


(四)危机中控制媒体活动范围和与媒体联络并重


(五)媒体管理者和新闻发言人的挑选与培训


(六)媒体管理中一些有用的技巧


(七)关注网络媒体　　


第三节.危机管理的组织结构


一、危机管理组织机构建立的理论依据


(一)成立危机管理部门的不经济性


(二)成立危机管理部门的经济性


二、日常危机管理的组织设置


(一)人员代替部门的组织设置依据


(二)人员代替部门的运作机制


三、危机事件管理的组织设置


(一)危机管理者(CM)


(二)首席危机管理者(CCM)或督导知名


1.除了CEO，你的企业还需要CCO


2.首席危机官不能错位


案例：黑格的言论　


3.首席危机官不能缺位


案例：埃克森石油公司　


案例：山东福胶集团


4.什么样的人可以胜任首席危机官


案例：国务院副总理吴仪在抗“非典”前线


(三)管理联系部(MLO)


(四)信息整理部(1NCO)


(五)信息侦察兵


(六)公众与媒体管理部门(PUMO)


(七)咨询形象管理部(1MMO)


(八)主要咨询团体(PAG)


(九)指挥协作部(CACO)


(十)战术反应部(TRU)


(十一)标准运作联络部(NormalOperadonsLiaisoaOffice，NOLO)


(十二)后勤保障部


第三章.日常危机管理


引言：从“危机管理”到“问题管理”


知名公司纷纷倒台：危机管理成为焦点


危机背后玄机何在：危机管理无能为力


如何堵住危机源头：“问题管理”浮出水面


**节.危机风险识别


一、外部来源


(一)自然灾害


(二)政治法律因素导致的灾难


(三)社会因素引发的危机


(四)技术环境的变化


二、内部来源


(一)生产过程中的危机


案例：美国的库尔斯公司


(二)人力资源管理不当造成的危机


(三)财务管理不当导致的危机


(四)竞争导致的危机　　


第二节.危机风险评估


一、危机风险评估的方法


(一)定性评估法


案例：头脑风暴法-如何提升销售业绩


练习案例：头脑风暴法及德尔菲法-人生所面临的七大风险


(二)定量评估法


二、危机风险评估中要注意的问题


(一)危机风险评估的动态性


(二)危机风险评估要考虑人的心理感觉


(三)危机风险定量评估中有关的问题


(四)危机风险评估中要考虑所有的情况　　


第三节.危机风险的预防和控制


案例：以飞机失事为例


一、危机风险回避


二、危机风险转移


(一)危机风险控制型转移


(二)危机风险的保险转移


(三)财务型非保险转移


三、接受危机风险


(一)损失预防


案例：干燥气候与火源的交互作用-森林火灾


(二)损失减少


案例：石化企业为了减少火灾造成的损失


(二）危机风险接受的财务对策


第四节.危机反应及恢复计划


一、为什么要制定危机反应和恢复计划


(一)减少决策时间和决策压力


(二)减轻人们的心理紧张感


(三)合理配置危机反应、恢复所需的资源


(四)使危机反应和恢复行为更加科学合理


二、危机反应和恢复计划的特点


(一)备用性


(二)非盈利性初始目的


三、危机反应和恢复计划的内容


(一)管理职能


(二)危机反应和恢复计划的常规项目


四、制定和使用危机反应和恢复计划要注意的问题


(一)没有系统地收集制定计划所需要的信息


(二)要让计划执行者了解并切实理解计划


(三)注意计划的柔性


(四)当多个危机同时发生时，计划要有轻重缓急之分


案例：一家化工企业锅炉爆炸


(五)计划要有条理性　　


第五节.演习和培训


一、演习与培训的意义


(一)有利于减少危机发生的可能性


(二)增强组织及其成员在危机中的反应能力


二、如何进行演习和培训


(一)确定演习和培训的目的和任务


(二)选择合适的方法


(三)制定演习和培训计划


(四)进行演习和培训


(五)对演习和培训进行评估　


第六节.危机反应和恢复计划的调整


一、危机反应和恢复计划调整的原因


(一)演习或培训


案例：某个医院就住院大楼发生火灾


(二)环境的变化


案例：某个山洞是某组织的重要仓库　　　　


二、如何进行危机反应和恢复计划的调整


(一)全面调整


(二)部分调整(技术性调整)　


第七节.建立危机预警系统


一、建立危机预警系统的意义


(一)有利于组织进行快速的反应


(二)减少危机监测成本和提高危机监测效果


二、危机预警系统的类型


(一)电子预警系统


(二)指标性危机预警系统


案例：企业对市场竞争危机的判断


三、如何建立危机预警系统


(一)对危机预警系统的要求


(二)危机预警系统的建立过程


四、危机预警系统的构成


(一)信息收集子系统


(二)信息加工子系统


(三)决策子系统


(四)警报子系统


五、危机预警系统使用中存在的问题


(一)危机预警系统失灵


(二)危机预警系统发出错误的警报


(三)人们对危机警报反应迟钝


(四)警报过多


　　


第四章.危机事件管理


**节.危机开始阶段的反应


一、危机开始阶段在危机管理中的意义


(一)有可能阻止危机的发生


案例：以胆囊结石引起胆绞痛为例　　


(二)可以明显地减少损失


案例：烟蒂引起的火灾


二、危机开始阶段如何做出有效的反应


(一)尽早发现危机威胁


1.提高危机意识


2．提高危机认识


案例：吸烟与肺癌之间的关系


3．开发危机识别的辅助手段


案例：听诊器和胎心监听仪例子　


(二)采取行动


1．阻止危机爆发


2．延迟危机爆发


3．降低损失的预防措施


案例：比如说火灾　　　　　　


第二节.危机反应管理


一、危机反应管理的任务


(一)阻止或减少人、财、物的继续损害


(二)阻止或延缓危机的蔓延


(三)阻止或延缓危机的连锁反应


(四)减少或避免人员的伤亡


二、危机反应措施


(一)迅速建立危机反应小组


(二)隔离危机


(三)分清主次，有重点地采取行动


(四)灵活应用危机反应知识并不断总结危机反应经验


(五)后勤保障管理


案例：一座大院发生了火灾


(六)人的管理


(七)获取信息　　


第三节.危机恢复管理


一、建立危机，陕复小组


二、获取信息


三、危机恢复的目的


(一)维持组织的连续性和生存


(二)使组织获得新的发展


四、确定危机恢复对象和危机恢复对象的重要性排序


(一)确定需要恢复的所有潜在对象


(二)确定危机恢复对象和危机恢复对象的重要性排序


五、制定危机恢复计划


(一)危机恢复计划的常规项目


(二)危机恢复计划的具体内容


六、人的恢复


(一)生理伤害的恢复


(二)心理恢复　　


第四节.危机管理评价


一、危机管理评价的原则


(一)将危机管理评价与责任调查区别开来


(二)采用背靠背的信息收集方式


(三)广泛地收集信息


(四)保证危机管理评价的客观性


(五)重视危机管理评价工作


二、危机管理评价的内容


(一)对危机管理基础工作的评价


(二)对日常危机管理的评价


(三)评价危机事件管理


三、应用危机管理评价结果


第五章.大型案例分析


案例一：亚都与微软的知识产权危机


一、背景综述


二、危机起因


三、亚都集团实施危机管理


(一)迅速反映，澄清事实


(二)避免就事论事，上升到民族高度


(三)运用法律武器


四、金山公司“巧用”危机事件


(一)竞争背景


(二)借用别人危机，化为自己的机会


五、审判进程


六、评述


(一)危机反应的有效措施


(二)危机反应中的失误


案例二：康泰克的PPA风波


一、危机背景


二、危机处理


(一)成立危机管理小组


(二)不解雇任何一名员工


(三)有效的沟通


三、重出江湖


四、评述


(一)危机管理中的合理措施


(二)危机管理中的失误


案例三：诺基亚与爱立信—谁圭沉浮


一、一场大火引发危机


二、诺基亚积极应对


三、爱立信反应迟缓而错失良机


四、爱立信“舍卒保车”


五、评述


(一)日常危机管理能力的差异


(二)危机事件管理能力的差异


案例四：三菱风波


一、背景报道


二、危机发生


三、危机恶化


四、面对危机


五、再起风波


六、应对措施


七、风波不断


八、评述


(一)没有健全的危机预警系统


(二)危机反应失误


(三)危机管理基础工作非常欠缺


案例五：瑞航在危机中求生存


一、危机起因


(一)经营失策


(二)大伤元气


二、危机暴露和解决


三、危机深化


四、国家紧急援助


五、危机恢复


六、评述


(一)对危机风险评估不足


(二)缺乏有效的危机预警系统


(三)危机反应的重要性排序不合理


(四)没有抓住危机中的机会


案例六：红牛危机


一、红牛遭遇安全危机


二、新闻恳谈澄清事实


(一)公司宗旨


(二)迄今无正式报告


(三)中国市场上的红牛绝无问题


(四)饮用方法


(五)不存在潜在危害


三、积极沟通


四、备受关注


五、评述


(一)危机风险识别或危机风险评估的不足


(二)危机反应迟钝


(三)合理的危机处理措施


(四)危机处理中的欠缺


案例七：“沙松冰箱”危机管理案例


一、大祸临头


二、处乱不惊


三、查明真相


四、以客为本


五、因祸得福


六、评述：可以借鉴许多转危为安的策划技巧：


（一）是迅速查明事故真相


（二）是要与新闻界保持密切联系


（三）是处处以顾客利益为重。


案例八：华菱：享受危机


一、危机溯源：一出生，就面临着死亡


二、危机哲学：先学会当“孙子”


三、危机精神：不达目的不罢休


四、寻找危机：随时使自己头脑清醒


五、规避危机：预见未来的机遇与风险


六、制造危机：让头顶时刻悬着一把剑


案例九：从安然事件看企业危机管理


六、企业危机管理对策培训总结

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