《管理者的六大管理技能训练》

管理者的六大管理技能训练第一单元 管理者的自我管理能力训练【课程学时】2天
【培训对象】中层管理人员
【课程目标】
讲授管理者的角色认知、管理者的效能管理、管理者的有效沟通，通过演练帮助中层经理提升自我管理的能力和技术。
【课程大纲】
管理者的角色认知（0.5~1天）职业经理的管理能力模型
管理者思维
作为下属的职业经理
职务代理人
四项职业准则
案例：聪明的HR经理
作为同事的职业经理
案例：工作任务单
案例：我的人必须转正
内部客户五原则
作为上司的职业经理
经理人角色的七大变化
职业经理的五大角色
管理者态度
责任心
责任心与企业文化
责任感的定义
责任心修炼
上进心
案例：任务的最佳完成期
案例：追求卓越的海尔人
事业心
案例：24-16-8小时工作制
管理者定位
管理者的六项职能
员工管理核心五项技能
管理者的效能管理（0.5天）时间管理综述
课前测试
时间管理的实质是什么？
时间是怎么花的&你的时间值多少钱
案例讨论1
时间管理小窍门
时间管理案例2
时间管理陷阱
艾维.利时间管理法
管理好办公桌
时间管理的发展时间管理的原则
时间管理矩阵
时间管理矩阵图
时间管理事务分类表一二三四
4D原则
案例分析3
20/80法则
实战1 描述XXX月的工作重点
时间管理的方法
日计划
日计划原则
日计划五个步骤
案例：销售经理的日计划
实战：请拟定您下个工作日的工作计划
会议管理
会前准备
会议过程管理
三星开会
会见管理
会见管理注意事项
个人经验
时间管理的核心是目标计划管理
管理者的有效沟通(1天)沟通的基本理论
课前测试
沟通是什么
沟通模型
沟通中常见的三个障碍
尤哈里之窗
推论阶梯
左手栏和右手栏
沟通陷阱
沟通中的几个要点
沟通中的一个基础
沟通中的两种形式
信息传递
沟通中的三大障碍
沟通中的几个要点
一个基础
两种形式
三个要素
倾听能力测试
倾听能力培养
倾听的五个层次
沟通风格及构件要素
行为透露你的秘密
了解自己的沟通风格
沟通风格分类
实战：风格测试和讨论
四类风格的实际工作中表现
第一印象
生活理念
行为模式
关于赞美
最在意
关于爱
喜欢的工作状态
沟通方式
决策方式
压力来源
人际风格的调整原则
学会说的一句话
沟通技巧和方法
案例：陈经理哪里出了问题
传达信息要明确5w2h
与上级沟通的技巧
向上级汇报工作的技巧
实战：向上级汇报
与平级沟通技巧
实战：与平级沟通
与下级沟通技巧
实战：与下级小王沟通工作安排
视频
不同层级沟通技巧
高效沟通的七个好习惯
组织中的冲突
第二单元 管理者的工作管理能力提升训练【课程学时】3天
【培训对象】中层管理人员
【课程收益】
本课程讲述管理者的目标管理、管理者的绩效辅导与面谈、管理者的工作委派和有效授权四个模块，通过实战在课堂让学员学会：
目标设立与分解、目标追踪和考核的方法和步骤，提升目标管理的能力；
在工作中做员工的绩效辅导与面谈，从而提升员工的工作效率和工作能力；
通过工作委派和有效授权的讲解和练习，使学员明白工作委派的五个步骤和有效授权的七个步骤，达到复制管理者，提升效率的目的。
【课程大纲】管理者的目标管理（1天）目标管理是什么
目标管理是什么
目标管理体系设计的理论依据
需求理论、强化理论、公平理论
目标管理五要素
目标管理的流程
目标管理的实施步骤
目标管理程序
管理层次及目标广度
目标管理过程的三个共同
目标的设定与分解
目标设定的10个步骤
目标设定的SMART原则
目标设定的依据
目标设定的期限
目标设定的方法
目标设定的程序
案例：某公司201X年经营目标
实战：设置公司级/一级部门的目标
目标任务分解与保证系统图
目标体系图
目标体系图实例
如何制定部门目标
实战：设置部门级的目标
如何为下属设定目标
实战：设置岗位级的目标
目标的直接来源
目标的五个评价标准
目标沟通会谈
识别下属的发展阶段
目标沟通
目标卡/业绩考核表
目标管理的实施
计划&目标
目标任务达成的关键行动措施：5W2H
案例:目标分解与行动计划
实战:设置部门级目标的关键行动措施
如何推行管理人员的训练
目标实施过程的管控流程
控制的原则
实例
目标的修正
建立有效的目标管理制度
如何确保目标的执行
目标成果的考核
成果考核的六项要素
考核角色及职能
成果考评中的沟通
管理、技术人员激励实施量表
普通员工激励实施量表
考核结果的运用
管理者的工作委派与有效授权（1~1.5天）测试：你会授权吗
第一部分 给下属做工作委派
工作委派是什么
委派工作的技能评估
员工管理核心五任务
要求人=工作委派
案例1：忙碌的新主管
委派工作的作用：对员工、对管理者、对企业
上级委派任务时的两种情况
为什么要从任务转化为目标
确定任务目标的三个关键步骤
如何与上级有效沟通
案例2：年会
工作委派的5个步骤
确定委派的目标与对象
诊断员工在目标任务上的发展阶段
D1D2D3D4阶段员工需求
匹配合适的委派方式
S1S2S3S4四种领导型态
四种领导形态在制定决策方式上的差异
界定结果的委派沟通
案例3：客户答谢会
委派沟通的标准步骤
委派沟通的要点/技巧
委派后的工作反馈跟催
工作委派后的情形
反馈
反馈跟催的方法
反馈跟催的工具
分配工作的四种方法
第二部分 有效授权
为什么不授权
不放心，万一搞砸了怎么办
授了权，下级却做不好
害怕失去权力，影响自己的地位
嫉贤妒能，刚愎自用
授权有好处
员工得到尊重和重视
复制自己
成就他人
授权是培养人才的第一步
成就是员工最好的激励
帮助员工成功就是帮助企业成功
组织高效
授权有范围
可以授权的事项
必须授权的事项
可以授权的事项
酌情授权的事项
不可以授权的事项
选人阅人
资金支配
要显示身份的
要制定标准的
重大的决策
战略层面的
检查评估工作
签字权不能授权
有效授权有步骤
选对人
德才兼备
用人所长
态度优先
成果导向
了解被授权人的能力与才干
说清目标和要求
请被授权人复述任务
责权利一致
清晰告知任务的职责
配上与之匹配的权力和支持
许予完成以后的好处
检查评估
授权不等于弃权
过程中要检查过问
该撤权时要及时收回权力
评估应以成果为导向
解决困难
提前告知可能面临的挑战
过程中帮助他解决问题
不重复与倒授权
责任2=0
教他做不能替他做
不能越级授权
有效授权的保证
承担责任
绩效辅导与面谈（1天）绩效面谈是什么
绩效面谈是什么？
绩效管理的PDCA
绩效管理的目的
四类人员的绩效责任
部门经理的角色
绩效辅导面谈对管理人员和员工的作用
绩效沟通的几个渠道
绩效面谈实施流程
绩效面谈实战1：王经理的绩效面谈
绩效面谈流程
绩效面谈的准备
绩效诊断
绩效表现备忘录
一对一绩效面谈的环境
方案准备
绩效面谈沟通
如何跟七类员工沟通策略
绩效面谈追踪
实战建议
绩效面谈实战2：张华的绩效面谈
视频：挑战的绩效面谈
辅导下属
辅导的步骤
掌控辅导的时机和切入点
辅导的要点
绩效辅导示例：视频
绩效面谈沟通技巧
赞赏
建设性批评
翻译练习
渐进式反馈技巧
倾听
画图练习1
画图练习2
正确的倾听
不正确的倾听
视频：挑战的绩效面谈
询问
询问的方式
封闭性的问题/开放性的问题
肢体语言
绩效面谈实战3：张华的绩效再面谈
视频：挑战的绩效面谈

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