目标与计划管理
目标与计划管理详细内容
目标与计划管理
目标与计划管理
主讲：曹晓峰
n 课程说明：
根据双方沟通的内容以及了解到的目前绩效指标的管理情况，主观上判断，目前设定的指标管理体系存在以下几个问题：
w 指标的筛选是采用自下而上的模式，同公司的经营战略方向联结不清晰，容易导致偏离。目前比较成功的方式是根据公司的经营战略，自上而下的展开战略地图，从而提出为实现既定的公司战略而必须管理的绩效指标，这样的指标属于战略绩效指标（S-KPI），越少越容易管理。S-KPI是提升公司竞争力的核心指标，另外一些非战略性的关键指标作为日常管理指标。
w 指标的重要性分类不够科学。现在分为主要指标、次要指标和共同指标，其划分重要度也就是权重比例的目的更多地是为了目标管理（MBO）考核，而不是战略目标的达成。为什么这样分类？其重要度是怎么定义的？日常维持性的指标也需要进行管理，这些指标只要维持就好。很多指标都是相互关联和作用的，尤其是目前大多数公司的组织构造都是职能化的，过分的强调绩效指标的达成，极容易导致片面的追求指标结果而忽视过程的管理，很多时候，指标虽然达成了，可是公司的经营绩效并没有好转。本次课程将应用平衡记分卡的四维指标体系，将现有的指标分类为财务、顾客、内部流程、学习与成长四类关键指标（S-KPI）。
w 没有看到（或者是有的）为实现关键绩效指标（即现有分类中的主要指标）所提出的课题。为了实现公司的战略目标通常有三个管理方式，其一为Project方式，其二为KPI管理，其三为定期报告。指标本身没有意义，关键是控制和改进指标的方法和过程。本课程将针对公司的业务实际，通过参与学员的讨论，提出实现KPI的核心业务课题，并讲授课题的开展方式和课题的管理。
n 课程目的：
w 结合公司的业务实际，以讨论和实践的方法学习目标设定与绩效管理的基本知识。
w 应用战略地图和平衡记分卡的方法重新梳理现有的绩效指标，使与公司的战略相联结。
w 通过战略绩效指标的选择过程，提出内部业务流程的改进项目，指明改进方向。
w 借鉴其他公司的KPI管理模式，推进KPI目标的实现过程。
n 课程对象：生产、技术、质量部门负责人，绩效管理主管，革新活动负责人等关联人员
n 课 时：2天
n 课程大纲：（根据客户需求和课前调研的实际情况，将有所变更）
一、绩效管理概论
1. 目标管理（MBO）的历史和发展
2. 绩效管理的适用对象和范围
3. 绩效指标的主要形式与内容
4. 绩效管理的基础活动
5. 对目标管理与绩效考核的批评
二、战略地图与平衡计分卡
三、KPI的选定与管理
1. 基本方针设定
2. 经营条件分析
3. 综合目标的设定与展开
4. 绩效评估应用
5. 目标管理卡
6. 实习与讨论
四、改善对策的选定与实施
1. 对策选定的程序
2. 建立对策方案与选定实施对策
3. 跨部门对策选定
4. 选定对策的实施和管理
五、案例介绍：三星某公司的TPI模式（Total Productivity Innovation）
1. TPI概要
2. TPI成果发布
3. TPI日常管理
4. TPI工作开展案例
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