任职资格管理体系建设课程大纲

任职资格管理体系建设课程大纲
【课程背景】
当众多的企业面对业务发展和竞争的巨大压力时，往往最头疼的是员工能力不能达成
管理要求；而员工面对公司发展的同时，也在思考自身的发展道路在哪里？以结果为导
向的绩效管理正在将HR管理引入某种意义上的死胡同，而一般意义上的培训发展无法本
质解决员工的能力提升？诸多的矛盾引发我们思考：　　
◆ 深陷KPI和绩效管理中的企业，HR未来的发展道路在哪里？
◆
是什么真正制约了业务的发展，领导者关注的各种管理问题背后的HR解决思路是
什么？
◆ 如何实现员工的多通道发展？
【课程目的与收益】
中国诸多优秀企业的管理实践证明，建立并推行任职资格体系和能力管理，才能逐步
形成全体员工“群体成长”的良性机制。
◆ 基于对国内外任职资格管理体系的持续研究；
◆
基于对中国20多家不同行业知名企业任职资格咨询成功实践（中国移动、腾讯、
中广核、搜狐畅游、喜之郎、招商证券、广东海大、通威股份、科陆电子。。。
）；
◆ 从国际管理领域的广阔视野，系统思考任职资格体系的建设和应用；
◆ 从企业经营者的高度，精彩解读任职资格思想和方法；
◆
通过现场情景模拟企业认证过程，倾情演绎任职资格与能力建设的关键所在。
【培训对象】
◆
培训对象：企业中高级管理人员、人力资源专业管理者（HRD、HRM、HRS、AHR）


◆ 培训规模：30-60人
◆ 授课时间：2天（13小时）
【课程大纲】
|第一部分 企业HR位面临的问题和困惑是什么|案例：A公司QE职位任职资格标准开发标准案|
|任职资格管理系统破冰(分组、问题思考) |例 |
|绩效管理哪些问题不能解决 |任职资格标准开发演练点评 |
|培训管理哪些问题不能解决 |第五部分 任职资格认证与评估流程 |
|企业员工发展的瓶颈分析 |建立企业任职资格管理制度及管理执行机构 |
|第二部分 任职资格管理概念和理念 |认证与测评工具包开发方法与步骤 |
|任职资格的传统理解与运用 |认证与评估流程步骤介绍 |
|任职资格体系不是什么？是什么？ |首次认证与周期性认证 |
|任职资格核心理念是什么 |讨论：为什么一般都要先进行模拟认证？ |
|职位、岗位、职级、职称、素质模型等概念 |认证与评估注意事项 |
|的梳理 |演练：A公司中层管理者/MD/QE等三个职位的|
|任职资格起源，欧美与中国的能力评价体系 |认证工具包开发模拟演练 |
|差异 |演练：A公司中层管理者/MD/QE等三个职位的|
|如何识别企业核心职位、重点职位 |认证过程模拟演练 |
|演练：产研销本体企业A公司核心职位及核心|演练：A公司任职资格管理机构设置与制度主|
|能力识别（建立识别模型、标杆） |要内容 |
|第三部分 职业发展通道与任职资格标准设 |案例：A公司中层管理者/MD/QE等三个职位的|
|计 |认证评估与结果规范 |
|企业任职资格体系的建立流程演示 |认证与评估演练点评 |
|企业任职资格体系的配套工程 |第六部分 任职资格和HR其他模块的接口 |
|公司职位梳理和分析 |和绩效管理的接口分析 |
|职位通道设计规范 |和培训管理的接口分析 |
|职业发展的“五级双通道” |和薪酬管理的接口分析 |
|企业任职资格体系执行过程中常用的工具、 |和招聘管理的接口分析 |
|方法演示 |和干部管理的接口分析 |
|标准设计的基本方法 |演练：A公司中层管理者/MD/QE等三个职位任|
|素质标准开发的方法及工具 |职资格与HR其他业务模块的应用 |
|行为标准开发的方法及工具 |第七部分 本课程学习认证与考核 |
|知识和技能标准开发的方法及工具 |分组演练企业任职资格体系建立流程（含机 |
|第四部分 任职资格标准设计演练 |构、制度） |
|各标准开发的难点与注意事项（行为、素质 |配套系统建立 |
|、知识与技能）说明 |任职资格各标准开发 |
|演练：A公司中层管理者/MD/QE等三个职位的|认证与测评工具开发 |
|素质标准模拟开发、知能标准模拟开发、行 |认证与评估过程 |
|为标准模拟开发 |认证结果反馈及应用 |
|案例：A公司管理者任职资格标准开发标准案|考核：学员掌握任职资格体系情况点评与评 |
|例 |分 |

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