《MTP—管理才能发展培训》课程大纲

MTP—管理才能发展训练

为什么相当一部分的管理人员曾参加过不少的管理培训，可在实际工作当中仍不得要
领、无所适从？因为许多培训项目相互独立而不系统，学员不能将整个管理体系了然于
胸，内外兼修地把握管理者的角色与立场，将各种管理工具融会贯通地运用自如。
——系统化与实战性正是MTP风靡全球管理者的魅力所在！
【课程背景】
MTP（Management Training
Program）源于二战结束时美国为日本开发的实战性管理培训课程，后来日本政府委托日
本产业训练协会在民间普及，1960-
70年代中，有近90%的日本上市企业管理者接受过MTP培训，54年来累积参加培训人数超
过150万人。
MTP的基本架构与精神是：基于 「以人为本」作为出发点，以
「对人性的了解、尊重」为考虑的观点，用「科学的方法」为骨架，所开发的实践管理
课程。并且，将管理者定位为「组织目的、目标、业绩提升」之达成的担当者，
MTP课程所欲培育的乃是专业实务干部。MTP的教学法亦非常独特，采取
「会议指导法」，对于企业经营团队共识之形成极有帮助，比如说：
一开始就提出「管理的定义是什么？」，
让平常都在执行管理工作的主管们，共同思考甚么才是管理？管理的目的是什么？要管
些甚么？需产出些甚么？透过集体思考，经验交流，针对平日管理的想法做法重新检核
，加上讲师的专业引导，形成坚实有力的共识，导引整个团队有效发挥力量，迈向经营
目标。
MTP教材不仅在日本国内经久不衰，在韩国、台湾、马来西亚等地也普遍受到好评，
其中最大的理由是通过MTP的学习，管理人员能够统一意识，自觉推动企业内的各种改善
改革活动，调动员工的积极性，增强企业的凝聚力，从而使企业蓬勃向上、充满生机。

【课程特色】
MTP的成功源于它深厚的管理学、心理学、行为学基础，MTP最突出的特点是完成了“
知”、“行”合一的训练构架，注重实际管理问题的解决，对训练成效给予明确的承诺和保
证。其训练内容既紧跟当代企业管理前沿理念，又充分结合不同国家和地域，甚至行业
的突出特征，在训练方法上强调现场演练（70%的内容为案例分析及角色演练）和课后的
实际操作指导，实现了训练从课堂到工作实践的延伸。
【课程收益】
•
使管理者全面性、系统性的学习到管理上所应该具备的知识、技巧与认知观念，迈
向职业化的经理人。
•
使管理者在工作上充份发挥管理职能，做好承上启下的工作，带动企业整体效能发
挥。
•
学习后可与学习前明显比较出在管理知能上的成长，经理人管理素质得到提升。
【课程目标】
• 明确主管角色职责，发挥管理者应有的功能
• 培养管理者计划与执行的完整观念有效推动业务
• 发挥组织效能，分工合作以团队力量完成企业目标
• 能够以科学化的思维方法，掌握PDCA的程序，做好工作管理
• 建立自我领导特质，发挥领导能力，培养成为具 有影响魅力的优质领导者
• 培养主动积极发现问题的意识，求新、求好、求变持续改善
• 了解培育人才的重要，并能在职场上对部属进行工作中的教导与训练
• 学习沟通的技巧与方法，透过有效沟通有效达成任务
• 掌握人性特点，能够带人带心，激发部属工作意愿，提振工作士气
• 能够以经营自我得观念面对管理工作，使自己配合企业共创双赢局面





【课程架构】













【课程特点】
• 上课方式多元化，从各种方式中体验学习，加深印象。
•
案例贴切于实际工作，讲解由浅入深、化难为易，让学员由工作时身边发生的事例
中学习到管理的精髓。
•
透过活动启发，让大家从「做」中了解到自己的不足以及需要改善注意的地方。
【课程时长】
标准版6天（可以根据企业情况选择培训模块）
简化版4天（可以根据企业情况选择培训模块）

【课程对象】
企业中层管理干部以及储备干部
【课程老师】
王雷军老师
【课程大纲】
管理的基本概念
1、强化角色认知
2、加强自我信念
3、检视自我状态
■ 管理者的定义
■ 管理者的资源运用
■ 管理的范围与层面
➢ 业务的管理
➢ 业务的改善、改革
➢ 部属的培育与启发
➢ 信赖关系的形成
■ 管理者的基本态度
■ 管理者的基本职责
■ 管理者辅佐上司的正确方法
■ 管理与人的行为
➢ 人类行为的理解
➢ 掌握下属的需求
➢ 辨别需求的不满
二、领导风格与艺术
1、提高认知层次
2、持续兴致
3、推动参与性
4、分析实务问题
■ 你是管理者与领导者
■ 领导与管理的区别
■ 何谓领导(Leadership)?
■ 有效领导的关键要素
■ 案例分析：刘课长的烦恼
■ 领导者行为
➢ 任务导向行为
➢ 员工导向行为
■ 领导风格自我评估
■ 领导的四种行为类型
■ 部属成熟度与领导类型
■ 领导风格与领导行为
■ 如何妥善运用正式职位能力
■ 案例分析：
■ 如何实践魅力领导？
组织运作的原则
1、认清组织架构
2、加强自我信念
3、分析实务问题
■ 组织的定义
■ 组织的目的与目标
■ 组织的型态
■ 案例分析：对部属的指示
■ 组织的基本型态的优缺点
■ 组织经营的四原则
■ 案例分析：会场布置
■ 控制的幅度
■ 案例分析：部属的现状
■ 命令系统的统一
■ 案例分析：一项新任务
■ 职务认知的整合
■ 案例分析：无奈的主任
■ 有效授权
■ 案例分析：与上司的关系
■ 授权应注意的事项
目标与计划管理
1、掌握工作方法
2、强化技能
3、检视自我状态
■ 对计划之了解
■ 管理PDCA四大循环
■ PDCA与管理项目
■ 阶梯式提升的PDCA循环
■ 企业内常见到的计划类型
■ 计划制订的程序与要领
➢ 目标的SMART原则
➢ 确定达成目标的要素
➢ 根据事实分析思考
➢ 拟订具体可行方案
➢ 如何健全的判断?
■ 案例分析：新产品的生产
■ 案例分析：新营业处的设立
■ 实务演练：计划工作表单
■ 管理者的时间计划
命令与计划执行
1、正确执行技能
2、提高角色高度
3、提升能力
■ 工作分配
■ 案例分析：白课长的工作分配
■ 工作分配时应考虑的因素
■ 命令的下达方法
■ 案例分析：命令与部属的行为
■ 理想的命令方式
■ 执行时应注意的事项
■ 状况共有的管理
■ 状况共有与自我命令
■ 工作结果的检讨
六、控制与工作协调
1、强化角色认知
2、加强自我信念
3、检视自我状态
■ 控制的含义
■ 控制的目的
■ 控制的类型
➢ 现场控制
➢ 前馈控制
➢ 反馈控制
■ 控制时应掌握的原则
■ 案例分析：现场管理
■ 控制的三个阶段
■ 案例分析：办公用品的缴回
■ 控制的基本操作流程
■ 演练：计划关键指标设定
■ 何谓协调？
■ 协调的定位
■ 协调的方法
■ 协调时的沟通
■ 整合的协调
■ 案例分析：部门超预算支出
部属问题预处理
1、加强认知
2、推动参与性
3、提高信念
4、分析实务问题
5、提高实务处理能力
■ 需求不满的应对
■ 案例分析：问题的处理
■ 与人有关问题的处理方法
■ 处理员工问题8步骤
■ 案例分析：陈课长与吴风
■ 影响态度的主要因素
■ 态度的改变
■ 改变态度的协谈方法
团队建设与管理
1、强化角色认知
2、加强自我信念
检视自我状态
■ 组织的综合力量
■ 团队的基本定义
■ 团队的发展型态
■ 团队的建立与发展程序
■ 接受挑战执行职务团队的形成
■ 有效团队与无效团队比较
■ 团队共识形成的两个途径
➢ 价值观途径
➢ 任务导向途径
■ 团队共识的五个方面
■ 任务导向团队的八条基本原则
■ 如何建立优质高效团队？
■ 团队中的角色与作用
■ 案例分析：不同的团队角色
■ 团队综合力的提升与发挥
九、组织沟通与协作
1、强化相关技能
2、加强自我信念
3、解决实务问题
■ 沟通的意义与模式
■ 沟通情景演练：上司的指示
■ 沟通障碍的来源
■ 克服沟通障碍及周哈里窗
■ 如何克服组织沟通的障碍
■ 有效倾听的技巧
■ 有效表达技巧
■ 有效反馈的技巧
■ 沟通演练；表达、倾听与反馈
■ 跨部门沟通协作三要点
■ 冲突管理的策略与技巧
十、部属培育与发展
1、强化角色认知
2、加强自我信念
3、掌握正确程序
■ 案例分析：王经理的烦恼
■ 企业对人力训练的基本架构
■ 培育部属的责任
■ 掌握培育部属的要点
■ 小组演练：对部属的培育需求分析
■ 新人引导与培育程序
■ 案例分析：什么是正确的指导方法？
■ 工作辅导的原则
■ 工作辅导的时机
■ 做好工作辅导要领
■ 工作辅导的步骤
■ 实施OJT的具体作为
■ 管理能力的培育方法
■ 当教练，不当上司
■ 工具演练：教练式员工辅导方法
部属的有效激励
1、掌握正确认知
2、加强自我技能
3、分析实务问题
■ 行为产生的特征
■ 改善员工行为三方面
■ X、Y、Z理论对人性假设
■ 五大需求期望与公平心理
■ 讨论：马斯洛需求理论的有效运用
■ 如何启发部属积极的态度
■ 带人又带心的激励模式
■ 讨论：激励的具体措施
十二、问题分析与解决
1、强化分析技能
2、加强思维能力
3、工具熟练应用
■ 何谓问题？
■ 问题的分类
■ 问题如何发现
■ 问题发生的模式
■ 问题5阶段解决过程
■ 解决问题的系统思维
■ 问题分析与解决操作
■ 提升部属的问题意识
■ 决策能力提升
工作的有效改善
1、强化职责认知
2、强化分析技能
3、加强思维能力
■ 改善的基本观念
■ 日常改善的重要性
■ 在组织化的检讨
■ 工作架构的改善
■ 工作方法的改善
■ 工作改善四阶段法
■ 创造力常用手法
■ 改善障碍之排除
■ 提案改善
■ 团队改善之运作要领
课程回顾与总结
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事

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执行

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指导

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