《研发项目管理关键控制方法》

《研发项目管理关键控制方法》
主讲：何重军
【课程背景】
迅猛发展的赛道，驱动企业急速扩张，客户需求紧迫，交付期短，紧急项目多，人员快速增加，企业快速扩张，项目大干快上，人员跑步上岗，管理短板凸显，业务拓展受研发及项目管理的低效掣肘非常突出，给企业研发管理、项目管理、团队管理等，带来很大的冲击！常见的业务“痛点”如下：
项目经理、项目骨干，野蛮生长，没有经过必须的培训就直接开干，工作质量和交付质量经常出问题，重复犯错。
项目老前辈工作忙，出差多，无暇对新进团队成员进行传、帮、带，经验无法传递，技术无法传承，方法无法固化，新成员缺乏有效指导。
项目流程、体系、制度、方法、模板、工具等，很少掌握，工作开展经常“野路子”，没有章法，乱打仗，打乱仗。
项目开展时，项目目标、范围不明确，项目计划制定过于乐观。
项目运作，缺乏项目章程、项目干系人没有识别和管理。
项目团队任务与活动不明确，工作任务很难安排下去。
项目成员沟通不顺畅，团队士气低，协助氛围差。
项目风险没有识别，定性与定量分析欠缺，没有足够的风险预案及风险应对方法。
项目工作工具和方法欠缺，项目工作开展没有章法。
项目进度跟踪不及时，变更缺乏控制，技术问题没有及时解决。
项目交付件不明确，项目交付质量不过关，项目验收流程不完善，项目总结不到位。
项目的组织不健全，项目经理领导不力，跨部门协作不得力，资源配备不及时。
项目团队不稳定，人力投入不够，或者项目资源没有领导层干预，忙的忙死，闲的闲死。
等等，不一而足。
本课程针对研发项目管理的典型问题，紧盯研发项目管理关键点，充分利用讲师多年培训和咨询实践经验，与学员共同把脉研发项目管理中的主要问题，重现工作场景，展示项目管理5大过程，10大知识领域绝大部分流程、模板、工具，借助实例演练，和学员一起查找问题症结，寻求解决方案，制定行动计划，跟踪实施结果，实用实效。在项目管理5大过程，10大知识领域中，穿插团队管理技能的训练，提升项目团队整体的作战的能力。
【适合对象】
企业CEO/总经理、研发总监、项目总监、产品总监、PMO主任、PMO核心成员、研发经理、项目经理、技术经理、产品经理、产品规划专家，以及研发技术骨干等。
【课程预期收益】通过学习，可以识别研发项目管理和通用项目管理关系，以及包括内容的主要过程与领域，能够陈述5大基本过程和10大知识领域主要内容。
通过学习，借助案例研讨和演练，能够说明研发项目成败的关键因素，同时能够列举规避研发项目失败的一些典型的方法。
通过学习研发项目管理模式与实践，可以识别出产品研发进度缓慢、质量不佳的主要问题，能够应用项目管理重要工具分析和解决项目管理中的主要问题。
通过学习，借助课程案例和模板，能够制定项目启动的一些流程和模板，能够应用和优化项目启动的方法和流程。
通过学习，能够使用项目计划和监控的方法加快项目进度，有效的使用项目进度控制的方法，监控项目进度。
通过学习，提高项目经理技术工具与管理技巧应用的熟练程度。通过本课程后续的五三一行动计划，落实到位，项目管理工作效率提升。
通过学习，借助沟通模型和案例，能够提高项目团队沟通意识和沟通技巧，增进团队交流，化解成员冲突，提高团队绩效。
【教学形式】50%理论讲授+30%现场练习+20%疑难解答
【课程时长】2天（6小时/天）
【课程大纲】
模块一、把握关键：研发项目特性与成败关键因素
研发项目管理VS通用项目管理
VUCA时代项目管理的重大挑战：三角制约和六角制约项目管理5大过程10大知识领域概况
项目管理10大知识领域基本认知
项目管理进阶路径和发展历程
分享：H公司项目管理发展历程美国管理技术大学关于项目成败的调查数据
项目成败评价4象限
案例研讨：A公司产品开发项目失败的原因分析
现场演练，
分析并理解产品开发项目成功的关键因素项目成败到底谁负责？项目组合、项目集、项目与子项目的关系
模块二、启动有序：研发项目管理之项目启动制定项目章程
项目章程基础认知
项目章程12要素
项目章程编写6原则
模板分享：某通信产品项目章程
模板分享：某公司芯片产品研发项目流程
识别干系人
干系人属性
案例：某通信产品项目识别干系人流程
干系人需求与期望
干系人管理策略
模板分享：项目任务开发书
演练：学员选所在公司典型项目，拟制产品开发项目任务书
项目任务书4W2H
项目开工会
如何开好项目开工会
开工会议程、开工会管理技巧
模块三、规划有效：研发项目管理之项目计划制定
范围管理
收集需求：挖掘真实需求； $APPEALS分析方法及实例
定义范围：模板-项目范围说明书
演练：选取学员公司产品编写项目范围说明书
创建工作分解结构：复杂问题简单化
WBS分层逻辑与分解原则
模板分享：某产品研发WBS分解与WBS词典
范围基准
时间管理
定义活动与活动排序
活动逻辑关系表达5种
排列工作包顺序
排列活动顺序
模板分享：某公司排列活动顺序流程
估算活动资源
活动优先级、工作优先级和资源动态平衡
管道管理和资源动态平衡
模板分享：某项目资源分析
案例分享：某IT公司资源分解结构
估算活动历时
估算活动持续时间的人员和步骤
进度计划中的时间参数、工期估计常用方法——比较法、专家法（Wideband Delphi）、三点法（Pert Sizing）、推测法介绍
计划评审技术、PERT图、PERT示例——关键路径法CPM介绍和示例练习
制定进度计划：
制定进度计划流程
确定工作之间的逻辑和组织关系
案例分享：某通信产品进度计划
演练：学员选取产品制定产品某一阶段进度计划
成本管理
估算成本，制定预算
模板分享：某项目估算成本与制定预算样例
成本预算前提假设
成本预算的最佳工具：资源计划与甘特图结合计算
案例：某通信产品成本管理改善
沟通管理：规划沟通的编制流程
绩效辅导贯穿绩效管理的始终：绩效辅导方式、类型、结果、冲突处理
项目沟通管理的目的与功能
沟通的种类与方式
有效沟通的障碍/约哈里窗
情景模拟：项目工作出了问题，如何解决？
风险管理
规划风险管理
识别风险
实施定性风险分析
实施定量风险分析
规划风险应对
模板分享：某公司项目风险管理操作指导书
模块四、管控到位：研发项目管理之项目执行和控制
项目控制路线图
计划控制的主要手段：常见七种
项目经理一天都做哪些事情？定海神针——计划控制
项目控制手段
项目报告机制，双螺旋汇报
项目会议、会议内容与程序
问题受理和升级机制
项目成熟度分析
项目状态转移跟踪
项目审计
项目基线控制
变更管理
变更管理工作流程
应用配置管理系统，包括变更控制过程
模板分享：某通信项目变更；某公司ECN/ECA表单
工作任务管理之工作日志、个人周报：高效的会议与糟糕的会议
项目汇报机制
四种团队关联汇报、分层汇报机制
项目管理部月报编制和汇报演练
模拟演练：某项目汇报演练
模块五、收官完整：研发项目管理之项目收尾
项目收尾主要工作
项目回顾
项目的成员评价
绩效审查：项目交付件确认，客户验收（内部客户、外部客户）
经验提炼和固化
模块六、组织高效：研发项目组织及分派工作
组织结构分类和比较
演练：组织结构选择测评
PMO（项目管理办公室）的定位
项目管理办公室各角色的介绍：PAC/PMT/PDT/LMT
产品研发团队与项目团队模型
分派工作“七窍玲珑”法
分派工作的步骤“八达通”
分派工作潜在3问题
模块七、聚合团队：项目团队管理之领导与激励
职位权力和个人权力
项目领导影响力构成
视频分享：自然性影响力，个人魅力的领导力
案例研讨：某公司研发部经理的困惑
沟通管理与约哈里窗口
视频分享：同理心，亲切感达成沟通双赢结果
案例研讨：研发如何管理加班问题？
如何对研发项目成员进行激励？项目团队非物质激励与物质激励方法
案例研讨：张经理绩效考评的苦恼
技术定位和管理定位
研发高绩效团队的四步:选、育、用、留
视频分享：优秀的研发项目高手是怎样的？
课程收尾：回顾总结，答疑，五三一学习转化行动计划

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