《非人力资源经理的人力资源管理》

非人力资源经理的人力资源管理
主讲：郑显伟 博士
【课程背景】
人力资源是企业的第一资源，业务部门负责人是人力资源开发的第一责任人，业务部门负责人不培养或不掌握人力资源管理的专业思维、专业理念、专业方法和专业工具，必将在管理实践中显著降低人力资源管理政策制订和落实的质量，并且可能和人力资源经理产生管理内耗，严重制约企业的组织能力提升，严重阻碍企业健康、可持续发展。
人力资源开发与管理是一项系统工程，不仅要重视选才、育才、用才和留才的科学方法和工具，而且还要重视培养相关的专业思维和掌握相关的专业理念，贯通人力资源管理的“道”、“法”、“术”和“器”，才能学以致用，显著提升人力资源管理水平。
【课程收益】
全面掌握选才、育才、用才和留才的务实方法
现学现用人力资源管理的典型工具
快速培养人力资源管理的四大专业思维
深入掌握人力资源管理的四大专业理念
深刻理解直线经理精通人力资源的重要性与必要性
【课程特色】
1.务实：问题导向、案例丰富；
2.严谨：理论支撑、剖析根源；
3.创新：独到视角、自成体系。
【课程对象】
中高层管理人员
【课程时间】
2天（6小时/天））
【课程大纲】
【入门篇】
直线经理为什么需要精通人力资源管理？
人力资源管理的底层逻辑
人力资源管理的目的
案例：组织能力理论
人力资源管理的重心
案例：人力资源管理的四种角色
人力资源管理的内容
案例：人力资源管理三支柱模型
管理员工是直线经理的职责
直线经理与人力资源经理的角色分工
案例：一道选择题
直线经理精通人力资源管理的好处
企业受益
案例：军政主官换岗
直线经理受益
模型1: 管理者的三项技能
模型2: 领导力的五个层次
【实务篇】
直线经理需要掌握哪些HR专业技能？
选才技能
人才招聘时人力资源管理的首要工作
案例：创业者至少要花70%时间做招聘
人才招聘的关键环节
案例：周例会上的唇枪舌剑
模型：招聘漏斗模型
人力资源规划
案例：“水池”模型
工具：部门人力资源规划表
工作分析
案例：某公司总经办职能
练习：岗位职责
工具1：部门职能表
工具2：岗位说明书
面试前准备
案例：陆经理的面试习惯
工具：面试准备及记录表
面试技巧
案例：压力面试实战技巧
练习：分组扮演面试官和候选人
面试决策
讨论：填写“面试评价表”效果如何
案例：六大面试误区
育才技能
培育人才的现实困境
讨论：培训就是员工福利吗？
明确培训需求
案例：培训需求调查表统计结果的尴尬
制订培训计划
讨论1：如何提高培训的针对性
讨论2：培训预算短缺咋办？
开展培训效果评估
案例：柯氏评估模型
用才技能
组织结构设计与优化
案例1：典型组织结构优缺点分析
案例2：优化组织结构的四个维度
讨论：确定管理幅度需要考虑哪些因素
绩效的实质
案例1：高速收费员“假笑”走红
练习：房产中介业务员、研发工程师、酒店前台、中小学教师的绩效评价要素
绩效管理的实质
提问：绩效管理的终极目标？
案例1：绩效管理的三大陷阱
案例2：猎人、猎狗和兔子
化解“鞭打快牛，多干多错”的三个对策
案例：公司“劳模”张工的窘境
化解：“考啥干啥，不考不干”的三个原则
案例：集团考核子公司的绩效考核方案为啥越来越厚？
化解“考核得分差距小，区分力度差”三个技巧
案例：HR王经理的措手无策
化解“考核指标多，考核成本高”的“三板斧”
案例：李老板的自豪“杰作”
留才技能
薪酬管理的四大困境
薪酬策略设计
提问：作为管理者，你倾向于哪种策略？作为员工，你倾向哪种策略？
薪酬结构设计
工具1：岗位价值评估
工具2：宽带薪酬
薪酬调整五步法
案例：薪酬调整五步法
薪酬分析
案例：三维分析法
长期激励设计
案例：长期激励方式对比
讨论：如何增强持股员工的主人翁感
事业留人——打通晋升通道
案例：任职资格体系设计
感情留人——激励员工
案例：非物质激励的五种典型策略
【提升篇】
直线经理需要掌握哪些HR专业理念
人力资本理论
人力资本概念
人力资本经济价值模型
案例：华为公司的人才战略
战略人力资源管理理论
人力资源管理的三个层次
工具：平衡计分法卡
冰山模型
能力、价值观和潜力
案例：阿里的价值观考核
工具1：胜任力模型
工具2：潜力模型
彼得原理
20世纪西方文化三大发现
讨论：彼得原理给我们的启示
直线经理需要培养哪些HR专业思维
权变思维——随机应变做事
案例：情境领导力
共情思维——化解员工矛盾
工具：提升共情思维的三大步骤
底线思维——防范管理风险
案例：华为“过冬”
闭环思维——做事善始善终
案例：员工招聘闭环、员工培训闭环、员工考核闭环、员工薪酬闭环

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