《班组长“应知应会”的9项基本能力训练》2-3天

《卓越班组长管理能力提升训练》
——班组长“应知应会”的9项基本能力训练
课程背景：
现如今，市场持续恶化，大部分制造业企业不同程度的受到了影响和挑战，我们该怎么才能立足和突破呢？
企业依靠基层管理人员的能力来经营企业，但长期所遗留或形成的“固化思维”或“不良习性”等最终制约和阻碍了企业的经营和发展。少年强则国强，而用在企业就是“基层强则公司强”，那么，我们可以看到许多工厂现场干部存在【四mang】现象：
一“忙”，忙碌：现场管理人员因为现场管理无章法、过程控制无手段，一天到晚忙得不得了，到处救火，看似做了很多事情，实则成效很低下。时间浪费掉，效益没见着。
二“盲”，盲目：因为过于忙碌而没有时间定目标、做计划，不关注生产管理的重要信息、不掌握生产现场的重要控制源头，忽略了生产现场管理的基本方法和路径，导致越“忙”就越“盲”，干部越“盲”员工越“忙”，越忙越无效的恶性循环。
三“茫”，茫然：因为现场干部的“忙碌”而没有目标、没有计划和现场管量章法错乱，员工作业没有目标、没有方向的“盲”，最终全部无目标、无方法，各干各的、有什么做什么、什么好做就做什么、好做的多做、不好做的少做或不做，最终导致该出货的产品出不了货、不该出货的产品在仓库里“堆积如山”，造成时间和材料的损耗和成本的浪费，团队没有统一的目标，集体浑浑噩噩。
四“莽”，莽干：因为现场干部的“忙”、员工的“盲”、集体的“茫”，最终导致频繁纠错、频繁反工、频繁“救火”，遇到紧急出货、紧急赶工、紧急生产情形时因为不懂方法、不懂策略，最终只是鲁莽地干活，越“莽”越“忙”、越忙越“盲”、越盲越“茫”、越茫越“莽”的死循环……
我们也可以看到许多企业现场管理存在这样的现状：
生产现场凌乱，想管好但不知从何下手；
生产现场花了大力气整改，可就是维持不了几天又恢复原样；
计划没有变化快，有生产计划也不遵照计划干，该出货的出不了、不该出货的在仓库积压，资金占用大，利润低；
物料供应不及时，异常物料多、导致停工等待；
生产现场人多力量大，但人多手也杂，人工浪费大
设备临时停机多，有效生产时间少，设备跑冒滴漏治理，效率低、产出少；
质量异常频繁发生，就是治不了，成本损耗大；
安全事故频发，安全无保障，员工士气低落
……
搞好班组长生产现场的人、机、料、法、环五大要素的管理，即有利于增强企业竞争力、改善生产现场的环境，还能提高生产效率、稳定产品质量、减少浪费节约成本、保证安全生产，同时对提高员工素质、提高企业经营效益具有十分重要的意义。
课程架构：
课程对象：
企业部门主管/主任、生产班组长、以及相关部门管理干部。
授课方法：
主题讲授、互动问答、案例分析、小组研讨、角色扮演、视频演绎、模拟演练、学习PK（40%讲解+60%互动演练）
培训时长：
2天
课程大纲：
课程导入：
头脑风暴：
如何经营企业才有效？
互动（角色扮演）：
售价主义、成本主义与利润主义
头脑风暴：
我们为什么擦不好桌子
第一讲：班组长的角色认知
——班组长的三个应知：1）我是谁、2）我要做什么、3）我怎样做好
第一节：我是谁
思考：我是谁
班组长是什么
班组与班组长
1)班组
2)班长
3)班长是哪一层管理者
4)班长的工作角色
案例：苦恼的小李
基层班组长的三个立场
1)对上的立场
2)对下的立场
3)对直接上司的立场
基层班组长的五大角色
1)领导者
2)管理者
3)教练
4)执行者
5)责任者
基层班组长的承上启下定位
基层班组长向上的职责
基层班组长向下的职责
基层班组长横向的职责
第二节：我要做什么
班长的工作特性
班长的使命
班长的九大职责
班长的八大任务
班组长一天的重点
明确三件事
控制四件事
做好五件事
高效早会管理
生产协调会的召开
生产确认的要点
4M1E变化控制
工作交接班的管理
小结
第三节：我怎么做好
必备的三大类知识
专业知识
公司知识
辅助知识
管理现场的九种技能
现场的诸多问题
现场问题调查清单
企业对班组长的要求
九种能力
掌控主线的能力
召开班会的能力
推行3S的能力
控制4M的能力
工作计划的能力
工作执行的能力
工作沟通的能力
工作教导的能力
解决问题的能力
成为模范的五大品德
诚信自律
责任心
团队合作
执行力
学习力
第二讲 班组长日常管理
——班组长日常管理的四个重点:1）抓住现场主线、2）按时召开二会、3）经常做好3S、4）时时掌控“人/机/料/法”的变化
第1节：班组长一日全貌
——班组长每日工作中的重点和要点解析
班前七件事
视频分享：《基层班组长的一天》
查看《交接班记录表》
查看本班《生产计划》及产量目标
确认本班《物料计划》
检查设备、工具、辅料情况
确认今日生产重点
确认当天人员出勤情况
准备主持早会
班中十重点
首批检查确认
确认设备状态
确认物料配送
确认换型进度
异常反馈和处置
跟进生产进度
巡视生产纪律
处置员工异常
检查现场3S
向上级汇报工作
班后五落实
统计生产数据
确认生产任务已达成
填写报表/接接班记录
检查5S/设备点检
召开转班交接会议
第2节：狠抓一条主线
——指导班组长狠抓《生产计划》并提高出货速度的方法
头脑风暴：什么才是现场的主线？
不能准时交货的原因？
计划的基本概念
计划管理失控造成的现象
生产计划控制六步骤
分析生产能力
确定生产计划
下达任务通知单
执行生产计划
跟踪生产进度
计算达成结果
抓现场主线的要诀
第3节：班会的召开
——指导班组长按时召开班会的步骤和方法
早会召开
早会的步骤
团队展示
文化展示
事迹分享
总结布置
早会演练：召开早会的步骤、方法演练
早会的管理要点
交接班
转班交接的目的
交接的7项内容
交接的5大重点
交接要点
班前四检查
班中五注意
班后四清扫
转班交接的注意事项
交班“五不交”
接班“五不接”
交/接双方“十要清楚”
转班交接的要点
第4节：做好现场3S
——指导班组长落实现场整理整顿和清扫的步骤和方法
如何推进整理
整理的定义——向整理要空间
要与不要的判定原则——三清原则——清理,清除,清爽
整理的步骤——先盘点,再判定,最后标配
整理的标准——使用时间与使用频率
案例分享
如何推进整顿
整顿的定义——向整顿要时间
整顿的原则——三定原则——定点、定容、定量
整顿的步骤——分区划片、分类存放、排列整齐、标示清楚
整顿的标准——让所有的物品都有一个合适的家
案例解析
如何推进清扫
清扫的定义——将设备及卫生死角彻底打扫
清扫的原则——三扫原则——扫漏、扫黑、扫怪
清扫的步骤——先上后下、先里后外、先湿后干
清扫的标准——让设备改头换面、让死角无所遁形、消灭五漏
案例解析
第5节：控制现场4M异常
——指导班组长掌控“人/机/料/法”的变化
何谓现场4M？
人员（Manpower）异常和变化的控制
三自一控
三检制
三工序
三不放过
机器（Machine）异常和变化的控制
设备对效率的影响
设备三要素
设备三检制的推行
班前四件事、班中五注意与班后四检查
如何培养员工对设备的自主管理
材料（Material）异常和变化的控制
定额用料
降低消耗
节约能耗
完善记录
做好统计
定置管理
标识齐全
班前/班后日清
方法（Method）异常和变化的控制
执行五有
做到三按
SOP的作用
第三讲：班组长的应知应会
——班组长必须掌握的五项能力:1）工作计划的能力、2）工作执行的能力、3）沟通协调的能力、4）工作教导的能力、5）解决问题的能力
第1节：工作计划的能力
——指导班组长制定《工作计划》的步骤和方法
计划的定义
头脑风暴：以下哪些是属于计划？
计划的目的和作用
计划的分类
制定计划的工具
制定计划的步骤
Objectives——目的
Goals————-目标
Strategies——-策略
Measures——-衡量标准
Action Plan----行动计划
案例：
麦肯锡工作计划表
第2节：工作执行的能力
——指导班组长提高执行力的步骤和方法
何谓执行？
案例：执行不是什么
执行力的重要性
执行不力的10大原因
目标不清、计划不明
组织松散、职责缺失
领导无方、用人不当
只重制度、忽视文化
只发指令，不做协调
事必躬亲，不懂授权
规划不全、资源不足
流程不畅，衔接不良
数据缺失、考核无据
分配不均，奖罚不明
提高执行力意义和作用
提高执行力的8大措施
明确自己的角色与定位
目标要明确、态度要端正
职责要清晰、任务要明确
掌握标准、懂得规则
专业技能多掌握，团队之间要协作
遇到问题不隐瞒不拖延，主动请示多汇报
每天要四问
每日有总结、天天要改进
执行的三个阶段
执行前
执行中
执行后
第3节：工作沟通的能力
——指导班组长掌握沟通和协调的基本方法
沟通中的四项技能
工作沟通——“听”的能力训练
聆听的目的
互动游戏：“听话”测试
“听”的漏斗原理
“听”的反应
“听”的五项注意事项听的五个级别
忽视的听
假装的听
选择的听
专注的听
同理的听
常见倾听障碍
主观的打断
轻易的转换话题
问问题没有逻辑，不够深入
倾听时没有重复和归纳有效反馈
工作沟通——“问”的能力训练
问的2种形式
掌握好提问的方式
情境导入：提问演练
开放式提问和封闭式提问
开放式提问的优点
开放式提问的7个重要性
视频分享：关于“复述”
沟通中的“应答”技巧：
沟通中的情绪控制
视频分享：情绪控制
工作沟通——“说”的能力训练
头脑风暴：传话错在哪里？
“说”的五个注意事项
说的5个要点
演练：说的方法演练
说的禁忌
说的关键
建设性批评“七原则”：
把握沟通对象的需要
案例分享：基层班组长如何传递信息？
沟通中的十五字真言
工作沟通——“写”的能力训练
工作计划的编写
工作总结的编写
工作汇报的编写
其他写作
第4节：工作教导的能力
——指导班组长工作教导的步骤和方法
思考：为什么要进行工作教导？
互动游戏：折纸的启示
工作教导的重要性
工作教导的定义
工作教导实施的五个步骤
技能盘点
工作分解
工作教导四阶段法
第一阶段：教导准备
第二阶段：传授技能
第三阶段：让他试做
第四阶段：验证成效
演练：《工作教导要领书》作业
第5节：解决问题的能力
——指导班组长在生产现场发现问题并解决问题的步骤和方法
什么是问题
问题从哪里来
问题的冰山理论
问题分析的方法
ECRS原则
特性要因分析法
五五法
5W1H法
解决问题的四阶段
P阶段
D阶段
C阶段
A阶段
问题解决八步骤
界定问题
原因分析
确认要因
制定对策
实施计划
检查结果
总结经验
标准化
演练：解决问题八步骤训练
课程总结：
回顾、总结
提问、答疑

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