国际通行薪酬体系分析
新疆金新信托组织与人力资源 系列培训之——
薪酬的价值源头
以职务价值为基础的薪酬
以能力、素质为基础的薪酬
以贡献为基础的薪酬
以市场为基础的薪酬
剩余价值索取—利润分享
薪酬的目标
薪酬体系的基本目标，也是薪酬体系设计的根本原则和指标：
外部竞争性：在外部市场上，保留和吸引核心人才，从水平和结构两个方面衡量；
内部公平性：保证组织内部单位（UNIT）的可比性，包括个人和部门等等；
个体满意度：达到或超出个体的期望，能够激励个体的工作积极性；
组织承受：具有可操作性，包括财务和组织变革承受能力

职务价值
基本的理念：从组织的角度看，个人对组织的价值来源两个方面，即创造价值的平台空间（职务）和创造的目标达成，职务价值首先假定个人对组织的认同，个人会努力奋斗，目标是完全达成的；因此职务等级的高低可以视为个人对组织贡献的唯一要素。
技术和方法：职位分析与职位评价，转化为严格的薪点制工资体系中的基本薪酬。
特点：可以清楚地界定出组织内部等级的差别，树立管理者的管理权威，体现了管理者相对于所属员工更大的贡献和责任。
薪点制操作流程
薪点制的应用
企业应用范围：世界上绝大多数企业都正在使用或曾经使用职务工资体系，取得了很好的效果；国内的公务员工资体系也是一种变相的职务工资体系，金新原来的薪酬体系就是一种职务工资体系的改进。
人员适用范围：从企业实践看，职务工资体系比较好的适用于职能支持部门，而不是业务链条部门人员，部分企业在生产系统中也使用职务工资体系
职能工资体系
基本理念：从个人角度看，个人对组织的价值存在于两个关键变量，潜在因素（能力、素质）和转化程度，职能工资体系首先假定转化程度是完全的（通过有效的组织设计等等），从而依据能力或人员素质来对员工付工资，从而保证组织成员在利益导向下，不断提高自身能力，具备为组织提供更高价值的潜能。
技术方法：技能工资法，可以建立类似的薪点制结构
特点：便于形成学习型的组织气氛，同时容易在组织内部进行人员调配，难点在于组织同时需要建立严格的培训体系，同时随着培训技能的增加，必须支付较高的薪酬。
职能工资薪点化操作流程
技能工资模块化操作流程
技能工资应用
企业应用范围：作为两种基本的工资模式（另一种就是前面介绍的职务工资体系），在全世界得到广泛的应用（在美国大约51%的企业使用技能工资），尤其在高科技行业内，不少公司使用技能工资；另外管理实行高度参与的企业比较适合运用技能工资。
人员使用范围：技能工资比较适合工作对象为事物、数据的职位和人员，比如生产（不包括生产中的管理人员）、研发人员，不少公司在一些行政、管理人员中，也引进了技能工资，像秘书、培训人员等等。
绩效工资
基本理念：个人为组织创造了价值，理应从贡献的大小来索取回报。前面两种理论的基本源头也是同样的，只是假定了其中一个要素是完全的，从而针对一个变量来考虑（其中达成率也在考核中得到部分体现），其实职务是创造价值的长期沉淀和累积，职能是创造价值的前提和基础；绩效工资直接把贡献作为一个整体变量来考虑。
技术和方法：绩效评估来决定奖金或绩效工资
特点：绩效工资知识一种工资理念，在实际操作过程中体现于其他薪酬形式内，包括短期绩效工资（奖金等等）和长期激励部分（销售人员的奖金分批领取）。
绩效工资操作流程
绩效工资应用
企业应用范围：世界上所有的组织均不同程度和不同方式地使用绩效工资的概念，从管理理论和实践看，绩效工资是工资构成中最重要的一块，将业绩与回报直接挂钩。
人员应用范围：所有人员都适用于绩效工资，从程度上讲，业务链条上的人员和高级管理者的薪酬组合中，绩效工资的成分要更大一些。
绩效工资要点讨论
绩效工资发放时间：67.9%每年发放；4.2%每两年发放；1.1%每三年发放；4.1%没有定期；另外22.7%使用其他方法。
绩效工资相对于原有工资的比例：少于2%没有激励；15—20%会造成难以满足的期望；理想的方式可能在4—6个月内，总额8—10%。
市场工资
基本理念：从企业与劳动力市场的互动关系看，企业所需的人力资源以一定的成本获取，那么从外部劳动力市场获取人力资源的成本就是该个体的价格，即替代成本（不包括招聘等搜寻费用）。
技术和方法：薪酬调查，从而形成工资曲线，可以用于对职务工资、职能工资等等进行市场价格的调整，也可以直接应用于工资确定
特点：要求投入相当大的资源进行薪酬调查，或者购买薪酬数据，可信度也是一个问题，同时市场薪酬数据的变动引起的组织内部部分员工的工资变化会在组织中造成很大的负面影响（比如市场工资与职位价值背离）。
市场工资操作流程
剩余价值索取与利润分享
基本理念：资本委托人与代理人的利益冲突，防范代理人的道德风险与代理人要求的价值共享；同时对人力资本的认识也有所提高，人力资本作为创造价值的两要素之一，获得了双重地位，除了获得工资（代理费用），还获得剩余价值分享权利（资本获利）。
技术和方案：主要的手段有MBO、ESOP等等，同时存在多种形式的分享计划，利润分享、成本节约等等。
特点：激发了员工的工作积极性，同时在操作过程中，涉及了大量的金融手段，不少是金融创新手段；难点在于要求严格的、科学的财务体系保证。
（一）MBO
基本理念：管理者收购，Management Buy-outs，企业管理人员通过外部金融机构的支持完成自身企业的收购，从经理人员转变为股东。
技术与方法：直接收购与反向收购（间接收购）
特点：金融中介机构（银行等融资机构除外）的深入参与，一般充当财务顾问的角色，法律中介会在关键过程中涉及；MBO以后的企业管理者会认为自身价值与组织价值得到完全的融合，从而激发出高度的积极性；有利于治理结构的改善。

MBO操作流程
（二）ESOP
基本的思想和操作流程与MBO极为相似，员工持股，Employee Stock Ownership Plan，组织内部人员通过回购组织的股权，实行对组织的剩余价值索取。
主要在于高级管理人员的期权（ESO），将剩余索取权分配给经营者，让经营者成为公司的股东或虚拟股东，使经营者与其他股东形成利益共同体，利益取向完全一致。
ESO存在的问题
经营者追求利益行为短期化。ESO只把经营者的利益同股价的上涨相联系，很可能刺激经营者不顾一切代价追求股价的短期上涨，即使与企业长期发展目标相悖，经营者也在所不惜。而这种对企业不良影响的成本往往由后来的经营者和企业所有者承担。
经营者与企业业绩联系单一化。仅仅根据企业的业绩上涨就决定奖励给经营者ESO的获利机会，而不区分这种上涨是源于经营者的努力还是源于市场或行业的整体发展。这种做法可能产生不公平结果。
操作流程
ESO价值评估因素
股票价格 (Stock Price)：高价格股票上涨10%的收益将大于低价格股票上涨同样比例的收益：
行权价格 (Exercise Price)：行权价格越高，对股价上涨的程度要求越高：
红利 (Dividend Rate)：红利越高意味着公司未能将更多的资金投资，股价增长受到抑制：
无风险利率（银行利率） (Risk-Free Interest Rate)：如果购买者从银行贷款买股票（不是买期权），利率越高，成本就越高，这使得期权价值更高：
期限 (Time Until Expiration)：期限越长，股票价格更可能上涨：
股价变化性 (Volatility)：股票价格越具变化性（活力），股票价格越可能超过期权实现价格；
从Black-Schole模型计算中得出一项股票期权的价值范围在该股票价格的5%-80%之间，对于一个典型股票、具有中等的活性。4%红利，十年期限的期权价值约占30%左右，这意味着如果当前股票市价为$30。该期权本身的价值相当于股票市价的30%即$9、请以住、外部购买者首先购买期权时（持有期权多头）必须支付$9的期权价格，而真正实现期权时，购买股票时，他必须再支付$30，也就是说盈公平衡点是在$39。

固定价格行权法
固定价格行权法：Fixed-price Option
以某一特定日期的股票市价作为认购价格（Exercise Price）,这一日期常常是股权授予日（Granted Day）.
在今后一定年限（通常是十年）中任何一时期，股票认购权获得者都能以上述价格购买规定额度之内的股票。
最大的缺点：
由于低通胀、低利率等宏观政策因素
既使大大低于市场平均上涨
既使远远低于竞争对手股价上涨水平
相反，高级经理人也可能因为长期的熊市而遭到本不应负责的惩罚。
例子：
某公司CEO获得100万股的股票认购权，价格是当时的市价＄100，实现的期限是10年，10年中，经济形式较好，全行业普遍业绩不错，平均股票市价年增长率为10%，而该公司相比之下业绩较差，平均股票市价年增长率仅5%，按说该公司CEO绝不应当获得高额奖励，但事实上，100万股的股票认购权让他可以获得＄63,000,000的巨额报酬。（该公司十年后股价变为$163）

保险价格行权法
保险价格行权法， Premium-priced Stock Option Plans，在股票市价基础上增加一定的幅度，作为保险额度，也就是说，在股票市价上对高级经理人增长幅度的要求。
基本做法：
在股票市价基础上增加一定的幅度，作为保险额度，也就是说，在股票市价上对高级经理人增长幅度的要求。
例如：
10年期限的股票认购权，保险额度为25%，则意味着高级经理人为从股票认购权中获利，则必须促使股票市价平均年增长额为2%以上，若保险额度为50%，则年增长4%，100%，则年增长7%

浮动价格行权法
浮动价格行权法，Indexed Price Option把股票认购价格同某一指数（称这一指数为“标杆”指数 Benchmarked Index）联系，每年依据这一指数变化来调整认购价格，如果这一指数第一年中就上涨15%，认购价格就上调15%，那么，认购权也就只有在公司股价上涨超过15%时才会给高级经理人带来价值。
一般的“标杆指数”：
竞争对手(Peer Group)股价上涨幅度
某一股市指数（例如： Standard & Poor’s 500）
行业股价平均水平指数

（三）合伙人制
在不少行业，企业绝大部分资源存在于关键员工之中，资金是相对弱化的资源，比如咨询业、法律事务所、投资银行、证券操作等等；组织对核心人员加大激励和回报。在小型的公司中，发起股东与合伙人是基本同一的。
合伙人制分为有限合伙人制和普通合伙人制，主要是在出资和责任分担上区别。

两者的区别
操作流程
使用范围
从管理实践看，合伙人制的有效使用基于两种情况：
高智力行业，比如前面提高的投资、咨询等等；
围绕某个项目开展工作的，成阶段化的特点，而不是连续的；
从以上两个条件看，可以清晰界定出新疆金新信托适用的企业和个人，集中在产业投资与投资银行部的主要人员（不包括部门内部行政支持人员和较底层次的专业技术人员）
年薪制
在组织中，不少人员的业绩衡量在时间要求更长，比如经营者为代表的高级管理人员、高级研发人员等等；
一般以一年为限，与企业的财务保持一致，便于用财务指标来衡量业绩（年薪制中财务指标是比较关键的）

年薪制操作流程
年薪制考核指标确定
制定本办法的根本依据是在权衡集团下属各公司的发展现状与发展潜力的基础上确定的集团一体化的发展战略及下属各公司的战略定位与策略目标。
年薪的支付与管理流程
二、金新信托薪酬体系设计思考
营销人员的薪酬
研究所人员的薪酬
投资人员的薪酬
管理（行政）人员的薪酬
公司领导层的薪酬
营销人员薪酬
营销人员的薪酬
研究所人员的薪酬
投资人员的薪酬
管理（行政）人员的薪酬
公司领导层的薪酬
营销人员薪酬
目前金新信托营销部门人员工资统一包含在费用中，整体费用采用吸纳资金的1%来提取；
信托市场营销是在推销一种理念和承诺，直接获得资金，建议提取费用时使用累进制的提成方法，吸纳不同的资金额度对应的提成比例不同；
浮动工资仍然包括在费用之中；
营销人员薪酬——成方法
经过公司几年的经验，得出公司市场人员的业务量，X=a,b,c,d------，符合随机变量
EX=X/N
S ² =（X¡-EX）²/（N-1）
如果公司鼓励5%的人员为优秀，与其他人员拉开差距，则优秀的业务量应该为：EX+SU0.95/ N


营销人员薪酬——提成比例
研究所人员薪酬
营销人员的薪酬
研究所人员的薪酬
投资人员的薪酬
管理（行政）人员的薪酬
公司领导层的薪酬
研究所人员薪酬
研究所与公司（包括公司层面和各个部门）之间形成内部市场制的关系，利用自身的专业优势为公司或其他部门服务，获得相应的酬劳；
在研究所建立初期公司初期投入部分基金，作为研究所发展资本，另外每年固定委托几个课题作为研究所日常维持的费用；
研究所内部的分配机制采用团队绩效与个人绩效相结合的方式，保持团队协调和个人贡献之间的平衡，研究所下设几个课题组，每个课题组单独核算；
研究所的股权应该加以明晰，为金新以后的内部事业新的孵化建立平台；同时为了保证金新内部的协调一致，我们建议将股权留在公司层面，而分红权下放到个人；
研究所个人工资严格与研究所业绩挂钩；
研究所人员薪酬——分红
红利的来源：研究所下设若干个项目组，具体实施专项研究，每个项目研究所层面提取标的的30%，其中50%作为发展基金，50%作为年度的红利；
分红权：根据职务、能力等等评价要素，形成分层的分红权额度，在研究所，分红将代替基本工资；
计算方法：比如年度研究所获得研究标的1000万，则研究所层面提取300万，其中分红额为150万，某人的分红权为5%，则该人获得的红利为1505%=7.5万

研究所人员薪酬——绩效工资
承担课题的课题组首先获得标的的35%（即可获得额度的50%），作为启动基金；
工作完成后，承担课题的课题组，采用团队绩效评估的方式，由研究所（委托方可以参加）对研究成果进行评价（分为5个等级），每个等级获得不同的绩效系数；


计算方法：研究所将标的100万的课题交于某个课题组执行，课题组初期实得为35万（总标的的70%），研究完成后，成果被评为A等，对应的绩效系数为1.1 ，则该课题组应该获得总额度为70  1.1 =77万，应该获得余下的42万（77-35万）。


研究所人员薪酬——课题组内部分配
课题组的人员相对比较少，课题组的领导可以对每一个成员的在研究中所作的贡献进行评价；
依据课题组领导的评价结果（允许被评价者进行申述），分配课题组所得的利润（课题组标的—课题费用）；
研究所对课题组分配的结果拥有最终的调整权力，公司人力资源部拥有知情权，一般由研究所将分配情况报人力资源部备案；
计算方法：接着上述的案例，该课题组获得的总额为77万，除去发生费用27万，结余利润50万，某成员的贡献经过课题组领导评价为5%（经过本人和研究所确认），则该成员收益为50  5% =2.5万。
投资人员的薪酬
营销人员的薪酬
研究所人员的薪酬
投资人员的薪酬
管理（行政）人员的薪酬
公司领导层的薪酬
投资人员的薪酬
金新投资部门的最大的价值在于人，如何利用薪酬手段来保留、激励员工是一个大课题，鉴于目前的投资决策机制，投资的风险在于投资部门的高层和公司领导层，所以在整个投资部门实行所谓的利润分享没有意义，造成个人的权利与责任不对等；
我们建议在核心人员中，实行合伙人制，分享公司投资带来的利益，激发他们的工作积极性，涉及人员为投资部门二级部经理以上（包括二级部门经理，个别核心员工也可以进入）；
投资部门的非核心人员所作的贡献和工作特征与一般职能部门人员没有太大的区别，建议采用职务职能制工资体系，该部分内容将会在后续阶段讲解。
核心人员薪酬——合伙人制
合伙人的进入：投资部门的二级部经理以上（包括二级部经理），个别核心员工也可以进入（需公司总裁或薪酬委员会批准）；
公司领导层参与投资方案的决策，但不参加合伙人制，领导层的薪酬应该根据整个公司的运行来确定，其中有设立投资副总或相似职位的，可以进入合伙人制体系；
合伙人的等级：合伙人根据所作的贡献和能力等等因素，分为高级合伙人、中级合伙人、初级合伙人，承担不同的责任和义务，享受不同的权利和回报；


核心人员薪酬——合伙人出资
合伙人的出资：鉴于金新信托投资的资金比较庞大，个人投资能力相对的弱小，因此我们建议采用合伙人部分出资的方案，起到抵押风险的作用即可，同时不同等级的合伙人出资额度不同；

部分出资方案：一般要求合伙人实际出资为理论出资的10%，比如某项目总额资金为10亿，高级合伙人理论出资为500万，实行部分出资方案，实际出资额为50万，作为有限的风险抵押，中级合伙人、初级合伙人类似，具体项目合伙人总体出资一般在0.1-0.2%；

在国外通行的合伙人制中，合伙人收益与出资者的收益比例为2：8，鉴于中国的合伙人机制运作情况和金新信托特殊的投资机制，所以在合伙人收益分享中，适当地降低合伙人在利润分享中的比例；
我们建议，金新的投资合伙人在总体利润中应该获得1%左右，接着刚才的案例，某项目投资10亿，如果例如为2亿，则合伙人应该获得200万，在依据合伙人不同的等级和相应的出资来分享利润，如果该高级合伙人出资50万，全体合伙人出资为200万，则该高级合伙人分享的利润为50万。
核心人员薪酬——合伙人风险
投资必然存在风险，当某项投资出现亏损时，合伙人与出资人共同分担损失，共担风险；
保障合伙人的利益：投资组合的参与，合伙人有权利参加任意投资组合，而不是其中某一项投资，从而分散投资集中的风险，起到一定的规避风险的作用；同时可能出现合伙人出资不够的情况，可以在投资组合之间进行平衡，将整个投资组合的未来收益向公司抵押，获得某项目的出资，但不得超过合伙人整个投资组合出资的50%；
损失分担：当某项目出现亏损时，合伙人承担损失比例为0.5%，如果应承担的损失超过出资额，合伙人不承担超出部分，单个合伙人依据出资承担相应损失；
计算：接着上述案例，该项目出现亏损，为5000万，合伙人承担的损失为25万，则该高级合伙人承担损失为6.25万。
管理人员的薪酬
营销人员的薪酬
研究所人员的薪酬
投资人员的薪酬
管理（行政）人员的薪酬
公司领导层的薪酬
管理（行政）人员的薪酬
我们认为，管理（行政）人员的绩效波动相对比较小，可以采用职务职能工资体系，取得良好的效果，这里所指的管理（行政）人员包括总部支持服务的职能部门，各业务部门中从事支持服务的人员（比如投资部门为进入合伙人体制的人员）；
整个职务职能体系分为两个大的模块：设计与管理，前者是一次性的设计，后者着重于审查、维护和调整等等；
职务职能工资体系统一使用薪点制的方式，便于计算和调整；
管理（行政）人员的薪酬——工作内容
根据职务职能工资的设计程序，首先必须进行职位的分析，明晰每个职位的工作内容，在此基础上，获得对职位价值的评价；
我们通过部门职责说明书界定出每一个部门在公司业务发展中承担和专注的领域，进而确立相应的部门在整个公司中的作用和价值；
经过职位说明书的填写、提炼和沟通，结合经过形成的部门职责书，我们可以比较明确地知晓每一个职位的绝大部分工作内容和特征，职位说明书的绝大部分信息将被用于职位的评价；

管理（行政）人员的薪酬—— 职位评价（1）
职位评价反映的是公司的一种价值倾向，本质在没有错误之分，关键在于职位评价的价值观是否能够完全支持公司的发展和需要，比如金新强调一定的风险和创新，那么创新意识将成为金新评价职位的一个重要因素，被赋予较高的权重和分值；
在职位评价中，经常会出现一些模糊的认识，造成职位评价的不准确和偏离，要形成评价委员会和申述机制，加强沟通和交流；
职位评价的责任主体一般是评价委员会，人力资源部将参与和配合职位评价委员会的工作，比如提供信息，甚至直接参加部分评价；
管理（行政）人员的薪酬—— 职位评价（2）
职位评价的方法，职位评价主要有四种方法：职位排序法，职位分类法，要素比较法与点值要素法。本项目参照国外先进成熟的职位评价方法，考虑到各种方法的优缺点与金新公司的行业特点，设计开发了适合金新公司的点值要素法（Factors-Point Method）定制方案。


管理（行政）人员的薪酬—— 职位评价（3）
管理（行政）人员的薪酬—— 职位评价（4）
管理（行政）人员的薪酬—— 薪点单价


管理人员薪酬——奖金
管理人员的激励部分采用一次性奖金的形式比较好地解决员工的动力机制问题，国外绝大部分公司在管理（行政人员）的浮动工资、绩效工资等等上，均采用一次性奖励的形式，取得了良好的效果；
金新的管理人员的奖金发放依据考核的结果，管理人员的考核来源于年度的部门任务和年度的职位目标而定，后续的内容将在考核培训部分讲解；
奖金水平，总体上管理人员的奖金水平与公司整体的利润状况密切相关，同时与业务部门保持一个固定的比例；
奖金与基本工资的关系：工作等级越高（相应的基本工资较高），奖金额度越大；
管理人员薪酬——提薪
管理人员在连续的高绩效或者资历的累积时，需要在工资跑道上进行升迁，也我们所说的提薪；

公司领导的薪酬
营销人员的薪酬
研究所人员的薪酬
投资人员的薪酬
管理（行政）人员的薪酬
公司领导层的薪酬
公司领导层的薪酬
公司领导层比较适合使用年薪制，科学地衡量领导层在公司发展的整体贡献，而不是片面的，即使某个领导分管具体工作，他（她）必须通盘考虑公司的问题；
所以我们对公司领导层的考核和评价一般和整个公司的业绩衡量相联系，把公司领导者作为资产的经营者来看待；
具体操作的流程在工资理论部分已经介绍，一般我们采用年度的KPI考核法；
具体的指标选择和权重确定必须根据年度的战略重点；
公司领导层的薪酬——KPI指标选择
KPI，关键业绩指标的选择方法：
根据集团对下属各公司的战略定位以及2001年度为达成战略目标而制定的策略目标，从财务、战略牵引、领导能力3个指标中选取：
财务指标是反映公司财务状况的综合指标，由反映财务安全、财务运营效率、财务收益三方面指标构成；
战略牵引指标是与公司战略定位相关的，反映公司未来一段时间内战略发展方向的指标，主要体现在产品、技术、客户等方面；
领导能力指标是对公司经营者领导能力的综合评价，主要逑衷谄涠陨霞断达任务的执行力与下属员工满意等方面；
财务指标是反映公司财务状况的综合指标；
客户指标是反映公司拥有的客户资源状况的综合指标；
产品指标和技术指标是反映公司发展后劲的综合指标；
员工队伍指标是反映公司人力资源状况的综合指标。
公司领导层的薪酬——KPI举例
公司领导层的薪酬——年薪的支付
一次性支付：该年度经过业绩评价，年薪决定以后，直接兑现给公司领导；
延迟支付：年薪决定之后，将分为几个阶段分别支付，比如；



累积支付：考虑连续几年的公司业绩，与保龄球积分相似，比如

国际通行薪酬体系分析