企业薪酬战略与管理
企业薪酬战略与管理
问题与困惑
如何从企业战略的角度去思考薪酬问题？企业的薪酬系统设计应如何与组织的战略目标、价值理念相一致，以增强并促进员工核心专长与技能的培养？
如何基于战略构建企业的薪酬体系？企业薪酬体系包括哪些内容？如何建立分层分类的薪酬管理制度？不同类型员工的薪酬管理模式（研发、营销、管理等）有何特点？
薪酬的决定要素有哪些（市场、绩效、职务价值、素质与能力） ？薪酬决定的模式有哪些？其特点是什么？企业如何进行薪酬模式的选择？
如何确立富有竞争力的薪酬水平及结构？

企业战略目标与薪酬
薪酬体系已经成为企业战略的重要组成部分，因此要基于战略与竞争的要求开发与设计企业的薪酬系统。
基于战略与竞争的需要对企业内部各类人员进行价值排序，激励企业核心人才、关键人才为企业创造价值。
薪酬的核心问题是：回报与激励
激励：为公司 创造价值的人（知识创新者与企业家）
回报：为公司做出贡献的人（一般员工）
2：8规律：80%的人决定稳定，20％的人决定未来
企业战略与成功关键：
当我们知道哪些是促使公司战略成功的关键因素时，我们也就知道用什么样的薪酬政策去激励和驱动关键要素，即可以通过薪酬政策来调节关键的成功因素。

薪酬理念与策略 ——某企业的薪酬理念
薪酬确定的法律依从（劳资关系的处理）。
薪酬能吸纳与留住符合企业核心专长与技能要求的员工。
驱动企业所有人员能持续的贡献聪明才智，并确保他们能得到合理回报，而且这种回报要具有竞争性。
制定适当的薪酬政策和程序，以保证公司的利益得到保护，雇员得到公平和一致的待遇。
确保所有雇员对企业成功所作贡献与他们所得到的报酬以及公司对他们的培训和发展的投资规模相吻合。
薪酬与战略的案例：
薪酬管理的三大部分
基本薪酬：Basic Salary
奖金:Incentive Pay
福利:Benefits


企业薪酬管理需要解决的 四个基本问题
为什么支付其薪酬（薪酬的依据）
应该支付多少薪酬（薪酬的水平）
用什么样的薪酬方式支付薪酬（薪酬的内容与形式）
怎样才能支付得起（人力成本）

目的：
第一，奖励恰当的人员，坚定不移的向为公司创造
价值的人倾斜
第二，为恰当的事奖酬
第三，适当的方式奖酬
第四，适当的水平奖酬

建立分层分类的薪酬策略与管理体系
薪酬决定及其模式
薪酬决定的要素是：
市场
责任（职务价值）
素质与技能（行为）
绩效



不同类型公司的报酬形式


如何进行市场薪资调查
如何进行职务价值评价
前提：进行工作分析
目的：获取开展职务评价所必须的准确而完整的信息
信息内容：工作职责与任务；完成工作所必须的知识、
技能和能力；工作背景信息（工作条件、组织
汇报关系等）
注意事项：注重信息的准确性
工作评价所需信息通常来源于任职者的自我陈
述，因此，有经验的工作分析员应事后与来自
任职者的上级的信息进行确认。





SBP（Skill Based Pay System）基于技能的报酬系统
员工报酬确定的依据不是他们现在所拥有的技能的范围、深度和类型，其特点是：
得到的报酬是技能单位与水平，而非职务
通过资格认证系统来确定员工的技能单位与水平
报酬变动随技能的提高而提高，不随职务走
报酬决定时，资历的影响较小
技能提高后，获得高工资的机会很多





如何进行绩效评估
建立以战略为导向的企业KPI指标体系（略）

经理股票期权（Executive Stock Option）
理念基础：将剩余价值索取权分配给经营者,让经营者成为股东或虚拟股东,使经营者与企业股东权益一致,有利于降低代理成本；按绩效（贡献）付酬。
推行条件：
企业属于非政策性垄断行业；
企业的生产经营要素的配置处于较高的市场化水平（人力资源市场、技术资源产品市场）；
获益人的风险承受能力强，薪酬水平较高。


影响MBO的主要因素包括：
MBO机会的产生很大程度上受到行业的所有权结构（即待出售实体的产生）以及并购市场的发育程度；
MBO交易的复杂性对融资工具、相应的法制与税收安排以及能够交易咨询与鉴定服务的中介机构提出了要求；
投资者将投资变现的能力是吸引风险资本家投资MBO交易的关键。而投资变现能力不仅与企业家及其资金支持者选择出手的时机有关，也与金融和资本市场的相对力量有关。


MBO中外比较
对于成熟的市场经济而言（完善的产品要素市场与成熟的公司控制权市场），积极投资者（特别是那些拥有企业的（部分）所有权，并且在企业管理层中起特殊作用的企业家）对于公司实施重组的监控作用很重要；但中国的资本市场发育不健全，银行作为MBO的主要融资机构，并不插手对企业的经营管理，因此对于整个MBO过程的控制主要来源于行政干预；
由于风险投资市场的成熟度不同，在中国银行贷款居主导地位，而银行本身的风险约束机制不利于MBO交易。
法律等中介机构的健全度差异。
公司激励机制的演变过程
案例分析
结果与影响
通过以上的过程，代表政府的第一大股东与代表管理层持股的第三大股东互换座次，以何享健为代表的管理层终于成为上市公司的第一大股东，实现了管理者和所有者位置的回归，企业家掌握企业命运。粤美的也因此成为国内第一家完成ＭＢＯ的上市公司，引起了市场广泛的关注。

福利管理
1，福利的定义及福利
管理的基本内容
补充性工资福利
保险福利
退休福利
雇员服务福利
管理人员的福利
福利的趋势
福利管理：西方企业福利概况
1，演变及原因
2，目前福利的主要内容及结构
四大块
补充性工资
保险福利
退休福利
雇员服务福利
每一块的比重及占个人收入的比重
补充性工资福利
1，定义：P492
2，失业保险
定义
管理者如何控制失业保险？P493
3，带薪假期
4，病假
5，遣散费
6，补充性失业福利

保险福利
1，工伤保险
定义
费用控制
2，人寿保险
3，医疗保险
基本做法
控制医疗费用的做法

退休福利
1，社会保障
社会保障的定义
社会保障的3种型式
2，养老金计划
3，个人养老金帐户
4，妇女的退休保障问题
5，最近的趋势
雇员服务福利
1，个人服务福利
信用互助会
咨询服务
雇员援助计划
其他个人服务
2，与工作关联的服务福利

弹性福利计划：福利的新趋势
1，雇员对各种福利的偏好：一种调查结果
P514
2，自选福利
3，计算机在福利管理中的运用 ：
处理复杂的福利计划
沟通福利收益人
计算

关于中国企业的福利管理
1，问题
企业福利体系不成熟
福利管理不专业
2，趋势
越来越多的福利
需要专门化的管理
失业和退休问题日益突出
管理人员的福利
1，为什么要有管理人员福利？
2，管理人员福利的类型
Human Resources Management P406
3,中国的管理者福利
在中国被称为管理者的“好处”，如免费的公司汽车好的住房（北京的CEO花园）
没有预算和正规化管理
原因是怕员工说不公平，实际上又舍不得放弃

福利的类型
从类别上划分，可分为六种：保障，保险，健康，退休、短暂离职和康复活动。保障、保险、附加
从法律的角度看，可分为强制性福利和企业自愿福利两种。
从支付对象看，可以分为管理者福利和员工福利两种。
保障型福利
工伤补偿：对因工受伤的员工进行的一种补偿。美国的法律规定，工伤的人无需证明雇主有错就有权得到医疗费康复费等，而雇主得到的是雇员不到法院起诉，从而可以不承担无限责任。
失业补偿金：也是政府规定厂商必须支付的。还有一种补偿性失业补贴，由企业自行决定是否给付。SUB
社会保障（social security)：主要指养老金、退休金和对丧失劳动能力以及孤儿的救助。
健康福利（理疗福利）
有两种类型的健康福利：基本的和高级的。基本的包括一般门诊和医疗费用，高级的可能还包括牙医、费用昂贵的体检等等。在西方，健康福利增加太快对企业主来说是一个头痛的问题。因此就有一个如何管理健康保险的问题。有四种方法控制：共同承担费用、建立基金、把健康福利交给一个能提供更低价格的机构去做以及把健康福利交给一个接受费用包干的医疗机构去做。

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