目标管理与绩效考核培训

人力资源开发与管理系统四大支柱
制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理性权威
机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制
流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系
技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率

要点2：人力资源管理的四大机制
人力资源管理的四大机制
人力资源管理的四大机制
二、激励机制：
根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬体系设计 、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权系统。
人力资源管理的四大机制
三、约束机制
所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 。
（1）以KPI指标体系为核心的绩效管理体系
（2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系
（3）员工基本行为规范与员工守则
人力资源管理的四大机制
四、竞争与淘汰机制
企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。
（1）竞聘上岗制度
（2）末位淘汰制度
（3）人才退出制度
(轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、人员分流制度)
七、企业绩效评价与绩效管理
问题的提出：
企业绩效管理与战略实践脱节，战略没有落地工具，绩效管理没有方向和效果。
绩效管理仅仅被视为人力资源管理的专业职能和技术，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任
绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理的核心目的不明确
组织、团队、个体目标脱节，无法实现组织绩效、团队绩效、个人绩效的联动。
绩效考核指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的关注和对员工行为的引导。
问题的提出



经理的困惑
员工的困惑
对组织的回报

绩效管理的定义
绩效管理是什么
基本的员工管理与发展的工具
正式/非正式的计划、指导、评估、回报员工的机会
分解公司经营目标的工具（帮助员工理解组织预期/确定职责/提供有关绩效标准）
绩效管理非绩效评估
绩效管理本身不是目的而只是为了获得一个更高业绩水平的手段
有效的绩效管理有力将------员工行为引向组织目标
绩效管理不是什么

没有考核评价就没有管理

绩效管理系统的构成



目标与岗位职责的区别

个人——团队——组织的绩效
KPI设计的三种思路
1、外部导向法——标杆基准法

标杆基准法（Benchmarking)
Benchmark是标杆、基准的意思；Benchmarking基准化就是在组织中不断学习、变革与应用这种最佳标杆的过程。

标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。

标杆基准化的操作程序
标杆基准化的操作程序(续1)
第二，标杆企业的被瞄准领域应与本企业成本部门有相似的 特点。选择标杆的范围首先是竞争对手及其他有潜力的公司，也可以在同一行业或跨行业企业中一个相近的部门。标杆的选择一定要具有可比性并且管理实践是可以模仿的。标杆的选择也可以是企业内部的，即在企业内部两个相似部门进行瞄准。

3、收集资料和数据，深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为标杆，职能标杆，流程标杆与系统标杆），总结其成功的关键要领。资料和数据可以分为两类：一类是标杆企业的资料和数据。

标杆基准化的操作程序(续2)
主要包括标杆企业的绩效数据以及最佳管理实践，即标杆企业达到优良绩效的方法、措施和诀窍。另一类资料数据是开展标杆瞄准活动的企业（或部门），反映他们自己目前的绩效及管理现状。
作为基准线的资料数据可以来自单个的标杆企业或部门，也可以来自行业、全国乃至全球的某些样本。全行业即全球样本反应了样本范围内的平均水平，通过与这类数据的瞄准、比较，可以了解本企业（部门）在行业及国内外同行中所处的相对位置，明确努力方向。
标杆基准化的操作程序(续3)
4、将标杆企业的业绩与实践与本企业的业绩进行比较与分析，找出绩效水平上的差距，以及在管理实践上的差异。借鉴其成功经验，确定适合本企业的能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩标准及其最佳实践。
在分析差距和确定绩效标准时应考虑一下因素：
（1）经营规模的差异以及规模经济成本的效率差异。 （2）企业发展阶段的管理实践与业绩差异。
（3）企业文化理念与管理模式的差异，如集分权，资源共享
程度以及内控程度的特点。
（4）产品特性及生产过程的差异。
（5） 经营环境与市场环境的差异。
标杆基准化的操作程序(续4)
5、沟通与交流。将标杆法的推进与员工的沟通与交流同步，并将标基准化的目的、目标与前景让全体员工理解和支持， 根据全体员工的建议，拟定绩效目标，提出改进方案。
6、采取行动。制定具体的行动方案，包括计划、安排、实施的方法和技术，以及阶段性的成绩评估。
7、将标杆法作为一个持续的循环过程，每一实施阶段都要进行总结、提炼，发现新的情况和问题及时进行改进。
8、将标杆基准融入企业日常管理工作之中，使之成为一项固定的绩效管理活动持续推进。
2、内部导向法——成功关键法

华为案例：KPIs在管理循环中的作用
KPIs指标体系构成
为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必须执行既定的业务规划，为此，公司高层制定如下六大KPIs（全公司范围内）：
人与文化
技术创新
制造优秀
顾客服务
市场领先
利润和增长
KPI指标的分解
3、综合平衡记分卡
各个层次平衡记分卡战略的指标体系
KPI技术的综合运用

什么目标管理
目标管理就是研究如何确立组织的正确目标及如何达 成目标的管理方法
先确定什么是目标，是以目标为导向的一种过程管理。
A公司目标管理现状分析 现 状
现有目标管理体系形式上比较完整，已经基本建立以覆盖纵向各组织层级及横向各部门分工为组织基础的目标体系
现有的岗位目标体系能根据业务体系的要求做相应的调整（年度、季度）
有的部门或科室甚至建立了以目标为导向的业绩评价与能力评价办法、初步建立了员工能力改善目标体系
A公司目标管理现状分析 存在的问题
各部门横向比较，目标管理意识及能力差距较大，公司未建立有效的知识管理体系以分享公司现有目标管理方面的有益经验
部门或岗位间目标冲突得不到有效地协调，部门为了达到本部门的目标而
忽视其他部门的利益
影响其他部门利益
甚至损害其他部门利益
A公司目标管理现状分析 存在的问题
设定的目标未能体现公司设置本部门或岗位的目的
目标的达成与否与本部门或本岗位在整个公司价值链关系不密切或根本没有关系
目标不可控
未能体现轻重缓急
未分出基本要求和较高要求
A公司目标管理现状分析 存在的问题
关注过程有时忽视的结果导向
过多地关注态度(如对待加班的态度）
没有及时的反馈与辅导
下级埋头拉车，不抬头看路
上司事必躬亲，不能适时授权(忽视上级目标与下级目标的关系）
A公司目标管理现状分析 存在的问题
没将目标与有效的行动计划相联系
好目标难落实
没有进行目标评价或评价不科学
评价前后不一致
已有的评价结果与员工利益相关程度不大，导致目标的严肃性受到影响

目标管理的好处
抓住工作重点
便于上下级沟通、控制与协调有效
考核依据明确
各司其职
充分发挥员工的工作主动性
有利于员工能力提升
有利于形成以工作导向的工作氛围
目标的来源
公司的战略目标（整体发展的要求）
目标的来源
岗位职责或
部门职责




目标的来源

结果
过程


目标分解步骤
目标分解步骤
重要性及紧迫性检验
目标示例
目标示例
目标示例
目标示例
共同目标与自设目标
共同目标
公司要求各个部门（岗位）需达到的目标
自设目标
部门根据具体工作需要设定的目标
突出岗位及专业特性

共同目标示例
内（外）部客户满意度
规章制度建立及执行
企业文化建设
部门费用控制
部门员工培训
创新性
……

巩固性目标和突破性目标
维护性目标或巩固性目标，来源于日常的基础性的工作，达成后“没有不满意”、没达成会产生“不满意”
突破性目标要求或创新性要求，达成后能让人满意，没达成就“没有满意”


高层管理人员的立场
明确公司战略目标并予以传达
以及时的信息传递手段克服信息不对称现象
关注整体运行并及时有效协调部门目标相互关系
营造良好的工作氛围
提供资源支持
制定相应的考核激励政策
中层管理人员的立场
加强对公司目标的理解
克服与其他职位的人攀比
克服做熟不做生，惧怕挑战的心理
克服讨价还价
克服部门本位主义、强调本部门目标、不关心其他部门
为下属及上级提供支持
下属立场
克服
尽量压低
相互攀比
接受命令和指示的习惯
个人目标与组织目标冲突

解决阻力的方法
解释目标带来的好处
鼓励自己设立目标
循序渐进
目标与绩效一致
及时提供支持

目标管理卡
力求简单、实用，将计划、过程控制及改进融为一体
绩效管理的主要目的
评估过去的绩效
制定绩效改进方案
设定未来绩效目标
建议培训发展需要
系统地判断薪酬调整、晋降级及是否终止雇佣关系等的依据
评估结果是上司对下属提供指导和建议的基础
同时也能让员工了解上司对他的看法
A公司绩效管理现状分析
A公司绩效管理现状分析
考核结果的应用：每半年发一次奖金，与奖金的发放不完全挂钩；也没有明确地与
培训
轮岗
降职或晋升
调薪
辞退 等挂钩

A公司绩效管理现状分析
诸多人力资源管理手段的依据不够明确客观，往往需要过多地依赖领导的意志没有客观有效的信息支持，有些工作勤勉的领导的工作量加大，不堪重负！
人事决策的正确性较难保证，存在注重与领导建立个人关系、“谁会讲话谁得好处”的现象
员工感觉干好干坏一个样，员工满意度降低，不跳槽的成效也不够显著



绩效管理系统概述
绩效管理是企业整体范围内的一种长期的管理内容，它提供了一种将公司战略统一、连续地得到贯彻执行的有效方法
绩效管理将部门职责和公司战略有机的结合在一起，从而督促和确保部门和岗位利益与公司整体战略保持高度一致
绩效评估或绩效考核是绩效管理必不可分的组成部分，单独的绩效评估（考核）不能构成完整的绩效管理体系
绩效管理体系将公司的战略、资源、业务、和行动有机地结合起来，构成一个完整的管理体系

绩效管理循环
1. 设定绩效目标 设定绩效评估的目标和关键评估指标(KPIs)是整个绩效管理循环的起点和核心。绩效管理的目标是根据企业的发展战略目标而制定的，从而确保通过绩效管理推进的部门及员工的行为能够与公司整体的发展目标相一致。绩效管理目标包括短期目标和长期目标。同时，公司管理层需要定期对绩效管理的目标和指标进行定期审视，针对公司发展战略目标的修订和企业发展中存在的问题作出相应调整:
关键评估指标(KPIs)是量化的绩效衡量标准，用来监控向企业战略目标迈进的进程
关键评估指标(KPIs)是沟通业务结果的主要方法
关键评估指标(KPIs)的长期目标或短期目标，都是保证注重于企业的持续和突破性的改进
绩效管理循环
2. 确认绩效障碍
“确认绩效障碍”是顺利推行实施部门绩效管理的必要前提。一般可能在以下方面存在不利于顺利推行实施部门绩效管理的障碍：
公司部门和各分支机构的组织架构尚未整合调整完成，部分业务流程尚未理顺，某些部门和分支机构的职责不够明确
在整个公司范围内缺乏全面有效的预算体系，导致绩效评估缺少参照标准
各部门、分支机构和员工对绩效管理的概念、内容和措施缺少了解，尚未接受认同绩效管理
公司目前的分配制度未能与部门全面的绩效表现紧密联系”

绩效管理循环
3. 克服绩效障碍
“克服绩效障碍”是针对发现的绩效管理的障碍而采取相应的行动。为保障绩效管理的顺利推行实施，可在以下方面采取措施，配合绩效管理的实施：
重组公司和部门的组织架构，调整理顺业务流程，明确各部门的职责
在整个公司范围内建立全面预算体系，为绩效评估提供参照标准
加强对各部门和员工关于绩效管理的培训，建立各种正式/非正式的沟通渠道，让各部门、分支机构和员工通过了解绩效管理的内容和具体措施，接受认同绩效管理
调整公司的分配制度，建立与绩效管理相配套的激励制度
绩效管理循环
4. 监控与评估
“监控与评估”是根据绩效管理的目标，对实际的业绩表现进行衡量和评估，及时发现存在的问题和差距。
绩效管理循环
“奖励与指导”是绩效管理循环的最后一环，需要对绩效表现出色的部门或个人进行奖励和表扬，对表现欠缺的部门或个人进行指导和鼓励。为了配合绩效管理的顺利推行实施，公司应对薪资福利政策进行一定的调整，建立与绩效挂钩的激励制度。
激励制度可以有不同的实现方法，如对员工或部门进行表扬，给予现金嘉奖或让员工享受额外的假期，让员工拥有股权等。

绩效指标分解流程
绩效指标流程
绩效指标的确定
并不是所有的工作目标均要设定为绩效管理指标，可将重要的工作目标做为绩效指标
绩效管理目标需要上下级协商达成一致，形成绩效协议，如很难达成一致，可用管理手段寻找能达成一致绩效指标的员工，即“用人权”的使用

目标管理与绩效管理的关系
可将重要的工作目标做为绩效指标
巩固性（维护性）目标与突破性目标的关系
在部门众多工作目标之间区分
巩固性目标：5S管理
突破性目标：新产品开发
对某一目标的目标值进行区分
成本降低：降低值为3％
低于此值要罚（巩固性目标值，基本要求），
高于此值要奖（突破性目标值、较高要求）
在此划分，以巩固性和突破性目标的划分为绩效考核奖与罚的“分水岭”，将目标管理与绩效管理联系起来
目标管理与绩效管理的关系
以此划分，以巩固性和突破性目标的划分为绩效考核奖与罚的“分水岭”，将目标管理与绩效管理联系起来

管理者绩效指标的特性
部门绩效的绩效指标范围为预先设定的部门KPI指标，对于具 有督导职能（有直接下属）的管理者而言,绩效包括三方面的含义
管理者本人的绩效
管理者所辖员工的绩效
管理者所辖部门的绩效
其核心是部门的绩效，管理者应通过绩效管理以实现部门绩效改进，否则只能充当专家的角色而不能担任管理者。
一般员工绩效指标特性

个人绩效的绩效指标范围由两部分组成：
一是在常规工作范围内预先设定的关键绩效指标和目标；
二是评估周期内员工参与的特别工作小组或跨部门项目的相关绩效指标和目标。综合两部分的评估结果后将得出员工的个人总体绩效。（这一点也应当适用于管理者
绩效指标设定表（示例）
成功绩效考核的要求
管理者都完全参与、重视
对方案进行定期审核监控
对评估人与被评估人进行评估目的与评估方法的培训
尽量使评估方案简单易懂
确保双向沟通
合理的目标设定
A公司各类人员绩效管理评价方法（建议）
绩效管理评估周期（建议）
应尽量避免评估中可能存在的问题
光环与晕轮效应：对员工的某些工作表现看得过重，以偏概全
近因效应
犯“中庸化”的错误，集中趋向，考核结果趋于中间而不能区别开来
轮流法
过于严厉与过于宽松
绩效考核面谈
面谈目的
营造一个和谐的气氛
说明讨论的目的，步骤和时间
根据每项工作目标考核完成的情况
分析成功和失败的原因
考查企业价值观的行为表现
评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面
讨论员工的发展计划
为下一阶段的工作设定目标
讨论需要的支持和资源
签字
绩效考核面谈
面谈的技能与技巧
事先要有准备；
选择合适的时间和环境；
鼓励下属充分参与；
认真聆听；
关注下属长处；
谈话要具体、客观，态度要平和；
始终要把握面谈是双方的沟通，而非讲演
……
绩效考核流程
例：部门绩效考评的程序
填制考核报告
各部门在每个考核点填制该点的考核报告

例：部门绩效考评的程序
计算关键指标的结果（示例）
能力态度评估（示例）
考核结果的应用
考核结果的应用主要基于品性指标与业绩指标的划分
品性是指员工的能力、知识技能、态度、动机等
业绩是指完成某项工作的成绩
业绩是几个因素的函数：
业绩＝F(能力,态度/动机,素质,环境,机遇）
考核结果的应用
分清品性目标与业绩目标的意义：
品性产生或预示着行为与绩效
绩效管理时要“业绩考核”与“能力态度评价”相分离，因为这两种管理成果的应用不同
业绩改进流程





目标管理与绩效考核培训