中外企业人力资源管理比较(ppt)
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第十章 中外企业人力资源管理比较
§1 美国企业的人力资源管理
§2 日本企业的人力资源管理
§3 美日企业人力资源管理的差异及原因
§4 中国国有企业人力资源管理
§1 美国企业的人力资源管理
一、传统的美国企业人事管理特点
二、美国企业人力资源管理的变化趋势

一、传统的美国企业人事管理的特点：
个人主义+资本主义，讲究聚才和用才
1、注重市场调节
2、人力资源管理制度化
3、注重个人能力的晋升制度
4、对抗性的劳资关系
5、刚性工资

1、注重市场调节
美国的劳动力市场非常发达，因此美国企业的人力资源管理对市场的依赖性很强。雇主与雇员之间是直截了当的短期市场买卖关系。雇主付给雇员合理的报酬，除此之外没有更多的义务。反过来，雇员对企业也没有太多的忠诚可言。在这种以短期市场买卖关系为核心的就业关系下，员工的流动性很大，企业职工队伍的稳定性相对较差。

2、人力资源管理制度化
体现为分工明确，责任清楚，对常规问题处理的程序和政策都有明文规定。比如，对从事每一个工种的个人素质、技术要求和工作责任，都有明文规定，不同工种的人不能随便交叉使用。由于工作内容都用文字明确地写下来了，新工人可以“照章办事”，很快就能掌握生产的内容和程序，大大地减少了工人离职对企业的威胁。由于工人对生产过程的了解只是集中到一点，在生产中的应变能力和协调能力较差，因此管理人员的专业化和素质在美国企业中就显得非常重要。

3、注重个人能力的晋升制度
在美国受过较高教育的人，可以直接进入管理阶层。新员工只要能在工作中做出成绩，证明自己的能力，就可以很快地得到提拔，而不必论资排辈。

4、对抗性的劳资关系
这种对抗性的关系表现在：管理者一方认为管理是自己的事情，工人的劳动贡献已经用工资补偿了，工人不应该再有别的要求，不应该参加管理，也无权过问企业的经营情况；工人一方则认为自己的劳动成果大部分都被企业拿去了，因为不参加管理，对自己的命运无法控制，企业需要时自己才能就业，企业不景气时，自己就会被企业一脚踢开。所以，工人对企业完全不信任，对管理者们怀着敌对的情绪，认为只有组织工会，通过斗争才能保障自己的权利；只有通过罢工作威胁，给企业造成足够的损失，才能使企业让步，给自己增加工资和提供就业的保障。

5、刚性工资
在美国企业中，工人收入的95%--99%以上都是按小时计算的固定工资，即使遇到危机的时候，美国企业也很难说服工人减少工资，帮助企业渡过难关。因为，美国工人工资的增加，都是通过斗争辛辛苦苦得来的，经济不景气时减下去，很难相信在经济繁荣时企业自动再把它加回来。

二、美国企业人力资源管理的变化趋势
调整适应变化的能力强，更注重人力资源管理与企业使命及企业战略的契合；
随着组织结构的演变及新技术的广泛应用，更注重团队建设和宽泛的工作职责分工；
提倡以人为中心，鼓吹劳资合作、鼓励员工参与，建立利益共同体；
薪酬及福利制度多样化，利润及价值分享越来越普遍，人力资本在分配中的地位不断提高；
劳动力全球化和文化的多元化特征愈来愈明显。
§2 日本企业的人力资源管理
一、日本企业人力资源管理的特点

二、日本模式的不足及近年的变化


一、日本企业人力资源管理的特点
家族企业+资本主义，强调忠诚与合作
1、终身雇佣制
2、年功序列制与缓慢升职
3、非专业生涯途径
4、集体决策
5、质量圈

1、终身雇佣制
日本的大中型企业基本上都实行终身雇佣制。工人就业非常稳定，更换工作的人数很少，这也使得日本已经就业的职工更换工作的二次劳动市场显得很不发达。从企业一方来看，在对职工进行大量的培训以后，一般不愿意职工离开企业，因此，即使是经济不景气时，日本企业也不会轻易解雇工人。而是会按比例减少所有员工的工资或奖金，解雇一些临时工，相应调整长期雇员的工作或减少工时。
职工在企业的终身就业，对企业经营情况非常了解，也对企业产生依赖，使职工更加愿意同企业合作，这就形成了日本企业中合作性的劳资关系。

2、年功序列制与缓慢升职
根据这种制度，应届毕业生作为新员工进入企业后，在相当长一段时间内（一般5~10年）工资待遇只按照资历逐年平稳上升，没有明显的个人差异。在以后的职业生涯中，工资待遇也是随着工龄增加而持续上升，而且在管理人员的使用和晋升制度中都规定必需的资历条件。

3、非专业生涯途径
终身职业可使工人在公司内轮换工作。这种长期继续培训的实践方法使职工能学到企业各方面的经验，与许多人建立同志式的关系。当个人确定了终身位置后，他们成了具有各方面才能的人，这样他们更能全面考虑自己的行为对整个组织的大目标的影响，他们可以利用已建立的人际关系，与同事们共同合作，为实现公司总目标服务。

4、集体决策
日本企业中每个人都有一种参与公司管理的意识，决策前从许多渠道取得信息，待大家都掌握后再来一起决策。一旦决策后，大家就齐心协力去做。决策过程费时较多，但由于最后大家的一致承诺，因此执行起来花的时间就少了。

5、质量圈
质量不仅仅是成品问题，还包括按时出产品、及时交货、发票账单准确无误以及维修服务等一整套措施。降低上述每一项的成本都可以提高生产率。
日本将西方的质量管理思想与日本的实际相结合，把质量控制的责任交给车间，就这样形成了质量圈。
每个质量圈约由八名一般工人和一名年长资深的工人组成，是比较自治的单位。这种质量圈的管理方法，充分发挥每一个人的积极性与创造力，这正是重视人力资源管理的具体表现。

二、日本模式的不足及近年的变化
适应急剧变化的市场能力差，结构调整慢，失业率上升；
劳动力市场相对封闭，老龄化严重，企业竞争力下降；
社会价值取向发生变化，年青一代的敬业精神和与企业的关系与老一代不同，终身雇佣的基础不再存在。
§3 美日企业人力资源管理模式 的 差 异 及 原 因
一、美日企业人力资源管理比较
二、造成美日管理差异的原因

一、美日企业人力资源管理比较
二、造成美日管理差异的原因
曰 本

儒家思想影响：人本善，讲究忠孝，以追求享受为耻、习惯群体的生活；

依靠国民储蓄２０％筹资，少有大股东；

单一民族观念，经理与员工有平等的机会；

封建家庭管理深刻影响企业，采用家长制统治管理；

资源缺乏导致生存意识强，重视战略和国际市场开拓。


美 国

“原罪”观点，资本主义竞争思想，以自我为中心；

靠股东筹资，短期重利行为；

多元化、多民族，管理阶层有贵族观念；

独立自由和个人主义，追求财富、幸福等；

地大物博。


§3 中国国有企业的人力资源管理
一、中国国有企业人事制度的沿革
二、国有企业人力资源管理特点
三、国有企业人力资源管理的发展趋势

一、中国国有企业人事制度的沿革
2、1978年后国企人事制度沿革
（1）1978—1983年：
在计划经济体制的框架内实行放权让利和以强化物质激励为主线的人事改革，目的是刺激企业或员工向商品极度匮乏的社会提供更多的商品。由于计划经济下商品价格的极度扭曲，企业利润不能真正反映企业的经营水平，所以与利润挂沟的工资奖励制不仅激励效果不明显，而且也不公正。
（2）1984—1994年
改革进入实质性阶段，国有企业开始推行厂长负责制，部分干部管理权下放给企业，开始实施“工效挂沟”工资制，即职工工资总额与企业经济效益挂沟。

（3）1994年后
1994年后，随物价改革的基本完成和《公司法》的颁布实施，国有企业开始真正被全面推向市场。人事制度改革的焦点集中在对企业高层经理，尤其是“第一把手”的行为激励和约束上。1995年，《劳动法》颁布后，劳动合同制成为我国劳动用的基本制度。目前，如何安置国有企业中大量富余员工，及如何解脱“企业办社会”的包袱已成为国企改革的瓶颈。

二、国有企业人力资源管理特点
最突出的特点：改革的市场化取向
最大的变化：人的解放和人力资本的升值

人力资源管理改革的市场取向；
知识和人才受到重视，劳动力素质不断提高；
个人收入与绩效挂钩，拉开分配差距，劳动力价格开始反映劳动力价值和市场供求关系；
社会保障体系逐步建立，失业、下岗问题凸现；
就业短期化趋势明显，收入两极分化加剧。

三、国有企业人力资源管理发展趋势
1、国有企业未来发展趋势

*一类国企向国家垄断产业收缩，逐步退出竞争行业；

* 另一类国企已在激烈竞争的国内市场中脱颖而出，并在国家扶植下向国际化大企业方向发展。

2、国有企业人力资源发展趋势
* 第一类国企要承担国家政策要求，经营活动不完全以效益为目标，人力资源管理的重点是约束和激励企业高层经理，将参照公务员的要求建立高层管理人员激励约束机制。管理将带有相当的行政色彩。

* 第二类国企将随着中国市场经济的完善、全球经济一体化进程的加速及先进生产方式和现代信息技术的应用，从程序与制度的人事管理向发挥员工主动性的人力资源管理方向转变，迅速全面地与市场经济的要求接轨。 
 

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