执行--如何完成任务的学问(ppt)
执 行
如何完成任务的学问

一、为什么需要执行？
二、执行的要素：
要素一：领导者的七条基本行为；
要素二：建立文化变革的框架；
要素三：人员的配置。
三、执行的三个核心流程
1、人员流程
2、战略流程
3、运营流程

为什么需要执行？
战略重要？
还是执行重要？

请结合实例说明

柳传志：
就企业战略而言，任何一个优秀的战略都不是一蹴而就的凭空臆断，都需要企业领导者以执行的踏实心态，对企业所处的宏观经济环境与行业发展特点进行透彻地分析与研究，在这个基础上结合企业自身的资源来确定切实可行的战略规划。

企业的成功，30%靠战略，50%靠执行力，其余的20%包含了机遇、环境等客观因素形成的平台。

美国ABB公司董事长巴尼维克也曾说过：“一位经理人的成功，5％在战略，95％在执行。”

中国长安出版社新近出版的《执行力》一书中指出，“我们看到满街的咖啡店，惟有星巴克一枝独秀；同是做PC，惟有戴尔独占鳌头；都是做超市，惟有沃尔玛雄居零售业榜首。”
戴尔公司获得成功的主要原因？

戴尔本人

迈克尔.戴尔19岁创业，现在已经37岁了，能够稳当当地坐在CEO的位置那么长的时间没有被浪潮冲倒，这是不简单的事情。

他很懂得善用有经验的人。

从95年到现在很少看到他犯策略上的错误 。



戴尔在他童年时候就已经显露出一些非同寻常的想法。1973年，当时还只有8岁的迈克·戴尔看到了一则广告，说经过一种专门考试，就可以免除不必要的环节，直接拿到高中毕业文凭。小戴尔马上就拿起电话申请，满怀希望能多快好省地解决自己的文凭问题，直接进入大学。当然，这件想一步登天的好事最后成了戴尔身上的一个大笑话，不过，这次经历却深深影响了他的日后商业操作理念。

1983年，18岁的得克萨斯大学新生迈克·戴尔开着卖报纸赚钱买的白色宝马汽车去学校报到，车的后座上摆着三部个人电脑。
在不到一年的时间里，他从IBM经销商那里发掘了一条低价进货渠道，在他的大学宿舍里以低于一般零售价的价格出售。借此，他积累了知识、技能和最初的财富。尽管戴尔认为教育很重要，但抓住机会更为聪明。

1984年，19岁的戴尔带着对电脑的热爱退了学，以1000美元在大学宿舍里注册成立戴尔电脑公司。
当时计算机还是由几家少数公司垄断的行业，而价格也让一般人望而却步。本着“消除不必要的步骤”的想法，戴尔认为自己要做的，就是取消中间环节，对客户进行直接销售，从而降低价格门槛来吸引顾客。这个简单而又大胆的想法，领导戴尔公司成为日后领先的计算机公司。

1987年，年仅21岁的迈克·戴尔被美国学院企业家协会评为1986年度“青年企业家”。
1992年，迈克·戴尔入选《财富》杂志，成为全球500强企业里最年轻的CEO。
1993年，戴尔公司已壮大为年销售额达20亿美元的电脑直销商，成长率高达127%。

戴尔公司的营业规模已经超过400亿美元，2003年戴尔以16.9%的市场份额占全球市场第一。
在戴尔公司登上《财富杂志》2003年度最受尊敬公司榜第四名的同时，迈克·戴尔的名字也越来越响。《财富杂志》2003年商界10大影响力人物和《金融时报》的最受尊敬的世界领导人中都可以看见“戴尔”两个字。

1、直销
2、 有效的供应链
3、零库存（存货周转率、资产周转速度）
4、极端重视产品品质以及客户忠诚度
5、服务文化

直销就是成功运用了计算机、通信和网络技术，如它们直接面对每一个客户按订单生产的营销形式，运作成本低、反应速度快的效果都是典型的数字化管理。

在IT界平均成长率达到16-17％的时候，戴尔的成长是在30-40％之间。


免除了中间经销商的利润 ，因为所有的产品都直接卖到用户手上
因为直销，所以它不通过任何中间经销商来卖，所以所有流进来的订单都是真实需求而不是预估，不会因为预估造成风险
在零库存的时候，任何时间卖的产品都反映你当时的成本，如果你卖的是两个月以前的产品，一定有跌价损失，但戴尔没有任何跌价损失

因为是直销，所以掌握到的市场偏好是直接的，对产品的走向都能及时反应到设计部门还有策划部门
戴尔每一台机器卖的时候都有客户资料存盘，所以在很短的时间内就可以收集到正确而及时的品质资料，回馈至生产线去作细部改善工作，因此任一新机种都可以在最短的时间内达到品质优化的境界

供应链管理覆盖了从供应商到客户的全部过程，包括外购、制造分销、库存管理、运输、仓储、客户服务等。
通过Internet、电子商务把过去分离的业务过程集成起来，覆盖了从供应商到客户的全部过程，包括原材料供应商、外协加工和组装、生产制造、销售分销与运输、批发商、零售商、仓储和客户服务等，实现了从生产领域到流通领域一步到位的全业务过程。

戴尔公司已经开发出一种软件，它将其网上服务系统结合到客户自身的企业资源计划软件里。这样一来，当某个客户向戴尔公司订货时，这位客户不仅能使戴尔公司内部及其供应商做出反应，同时还启动了客户自身的经营系统，如审批、预算、库存等。这时客户再想转向另一家计算机供应商订货，恐怕不那么容易了。

几乎从不进行产品研发的戴尔在业务流程上竟有550多项企业经营流程方面的专利权，其范围涵盖了企业经营的各个方面，从工厂中使用无线网络，到生产岗位设置（同样岗位戴尔的生产效率是标准组装线的4倍）。
这正如麻省理工大学（MIT）电子商务中心教授埃瑞克·布林约尔松说：“戴尔在发明企业运营流程。这是一项他们独有的资产。”

分析戴尔真正盈利的原因在于，它把公司的经营系统同供应链极其有效地结合在一起。仅凭一份订单就能自动引发公司内部所有的配件订货系统，同时也引发了生产和发运时间表的制定。戴尔公司还建立了针对具体公司的网页，向每一位客户提供大量的有关其订货情况的信息。

戴尔的年存货周转率高达80次，而它的竞争对手却最多只能达到10次或20次。
2001年的投资汇报率为355％
2002年第四季度，收入81亿美元，现金流量达到了10亿美元。

2000年年中，戴尔推出了一款新的笔记本计算机，那款是适合企业用户的，产品卖出去以后，来自加州的一个大学反映，我们买了一部分这个机种，发现它有问题。因为大学里面的用户在课堂和办公室里进进出出，机盖的关合很频繁，他说这本计算机开合几次以后就撑不住了，这个面板就会倒下去。

工程部就做了一些分析，发现铰炼有技术问题，再经过科学的计算预估大概有30％要回收。可是在美国一旦不良，一台台退回来，运费、人工、加上零件的成本，每一件产品的回收成本要200-300美金。
但这时候戴尔的直销优势又看出来了，马上查出来过去所卖的对象都在哪里，哪一个客户买多少台，在资料里都非常清楚。
戴尔组织了一个小组，让他们巡回服务一遍，帮所有买这个机种的客户更换零件。

戴尔非常重视客户满意程度，很强烈的注重指标 1999年2月获选首度美国最受尊崇的公司，还有全球最受尊崇的公司。这个评比不光是它的业绩和股价，最主要的是社会大众对它的看法，还有员工对它的满意程度。这个评比在戴尔内部被当作一个很重要的荣誉，表示我们真正是一个成功的公司，不单单是一个经营良好的公司。

戴尔工程师会根据用户的要求，在工厂内为用户采购的系统进行硬件设置和软件安装，甚至打上该用户专用的资产管理标签。
戴尔里面有一个副总裁，他的作用就是不断设想各种可能的方案，怎么样去抓住客户的心，怎么样让客户一粘上就跑不掉。。

戴尔为用户提供了一套融８００服务热线、现场技术支持、大客户专门服务在内的、全方位的综合服务方案。尤其对于那些系统可靠性要求极高的特殊客户，戴尔７×２４（每周７天，每天２４小时）全天候服务支持，已经成为它们的系统稳定运行的生命线。
什 么 是 执 行？

执行是一门学问，它是战略的一个内在组成部分。

执行是企业领导者的主要工作。

执行应当是一个组织文化中的核心元素。
执行是一门学问

什么是执行？

是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进以及责任的具体落实。

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执行包括：对企业所面临的商业环境做出假设、对组织的能力进行评估、将战略与运营及实施战略的相关人员的结合、对这些人员及其所在部门进行协调，以及将奖励与产出的结合。
还包括一些随着环境变化而不断变革前提假设和提高公司执行能力以适应野心勃勃的战略挑战的机制。

战术是执行的核心，但执行不等于战术。
执行是战略的基础，是战略的决定因素。
执行的核心：人员流程
战略流程
运营流程

开展这些流程实际上也就是一个执行决策的过程。


为了实现目标，你的团队所制定的每一项任务都应当有人负责落实—整个团队应该进行公开地讨论，而且讨论的结果应当为那些具体负责的人所认可，只有这样，你才能真正地落实一项战略，并给予表现优异者以适当的奖励。你需要不断跟进，以确保整个计划都在得到正确地执行。

谁来负责某项工作？
如何衡量他们的工作业绩？
如何进行责任分配？
为了执行一项战略，企业需要进行哪些人力、技术、生产和资金方面的投入？
组织是否拥有足够的能力来将这一项战略继续执行下去？
这些战略是否可以被分解为一些可行的子方案？

战略的制定必须考虑到企业人员条件和运营过程中可能会出现的实际情况，而对人员的挑选和选拔也应当是根据战略和运营计划的需求而进行的。同时企业的运营必须与它的战略目标和人力条件相结合。

这三个流程最重要的实践者应当是企业的领导者和领导团队，而不是战略规划人员、人力资源部经理或财务人员。
执行是企业领导者的工作

讨论：企业领导者在工作中该做些什么？
如何建立执行文化？

对于一个组织来说，要想建立一种执行文化，它的领导者必须全身心投入到公司日常运营当中。
领导者必须对一个企业、它的员工和生存环境有着全面综合的了解，而且这种了解是不能为任何人所代劳的，因为，毕竟只有领导者才能够带领一个企业真正建立起一种执行文化。

只有一位领导者才能提出比较强硬但每个人都需要回答的问题，并随后对整个讨论过程进行适当的引导，最终作出正确的取舍决策。而且只有那些实际参与到企业运营当中的领导者才能拥有足以把握全局的视角，并提出一些强硬而一针见血的问题。

讨论：
建立执行文化是否要进行微观管理，或是要解除工作人员的权力？

执行型的领导者会建立一个执行文化的结构，他会提拔那些能够更快更有效地完成工作地人，并给予他们更高的回报。在实施每一个项目的过程中，他都会亲自参与任务的分配和随后的跟进工作。他需要确保员工们理解每一项工作的先后顺序，这就要求他对整个企业有着全面的了解，并能够提出一些尖锐而富有针对性的问题。

执行型的领导常常甚至不用告诉任命他们的工作是什么，他只需要提出一些问题，员工们自然就会知道自己的任务。通过这种方式，他实际上是在对员工进行教育，将自己的经验传递给他们，并教育他们以一种自己以前从未体验过的方式进行思考。这种做法根本不会窒息任何人的创造型，相反，它实际上是在帮助每一个参与者提高自己的能力。
执行必须渗透到企业文化当中

只有当人们接受了足够的训练并经常实践的时候，执行的学问才会真正发挥作用；如果只有少数几个人实践的话，是根本不会产生什么具有实际意义的结果的。
执行必须成为组织文化中的一部分，促使各级领导者的行为水平得到改进。
执行的习惯首先应该从高层领导培养。

只有当适当的人在适当的时间开始关注适当的细节的时候，一个组织才能真正地落实一项计划。

你必须跟进每一个细节，选择那些切实负责任地任，委任给他们具体地工作，并确保他们在开展工作地时候能够做到协调同步。

你首先必须对企业内部和它所生存的外部环境有着深刻地全面的了解。你应该有判断人地能力，能够看出他们的能力、可靠性、优势和弱势。除此之外，你还要强烈地关注目标，并能够进行批判性地思考，为了做到这一点，你必须能够与下属进行坦诚而客观的交流。
乔的烦恼
讨论：
乔失败的原因？存在哪些问题？如何改进？

改进办法：
1、在制定计划的时候要征求所有员工的意见，然后根据组织的实际能力来确定具体的目标。
2、向执行人员提出更多的实际操作过程中可能遇到的问题。
3、应该为整个项目设定一些阶段性目标，而且每个阶段都应当有具体的人员负责。
4、应当建立一些应急计划来应对特殊情况。
EDS的执行情况
1、EDS在改革前存在哪些问题？
2、布朗实施了哪些主要措施改变了EDS的基本价值观念，建立企业文化？

1、改变组织结构，明确各部门责任，建立部门之间互相协作的关系。
2、对公司存在的问题召开讨论会。
3、选择人员，解雇大批业绩不佳的执行人员。建立一套将奖金与业绩直接挂钩的薪酬体系和执行人员多下属评估的工具。
4、改造业务流程。


5、把落实计划的任务详细分配到个人身上。
6、从不同部门和地区抽调了一个由七名执行人员组成的小组。


在座的各位领导对照自己实际，检查一下你在执行中有没有问题？存在哪些缺点？如何改进？

执行--如何完成任务的学问(ppt)