领导与信任(ppt)
领 导 与 信 任
Leadership and Trust
杰克‧威尔许
您要选谁当接班人
杰克‧威尔许的接班人
三位接班人选
W James McNerney
通用电气飞机发动机部门(GE Aircraft Engines) 和通用电气照明部门(GE Lighting) 总裁兼行政总裁
通用电气亚太区(GE Asia-Pacific) 总裁以及GE 电力分配和控制(GE Electrical Distribution and Control) 总裁兼行政总裁
通用电气资本公司(GE Capital) 的高级副总裁
2001年1月担任 3M 的董事长兼行政总裁
2005年7月1日波音公司董事长、总裁兼行政总裁
Robert Nardelli
Home Depot 总裁兼CEO
Jeff Immelt
LEARNING OUTCOMES
Define leader and explain the difference between managers and leaders.
Summarize the conclusions of trait theories of leadership.
Describe the Fiedler contingency model.
Summarize the path goal model of leadership.
Explain situational leadership.
Identify the qualities that characterize charismatic leaders.
LEARNING OUTCOMES
Describe the skills that visionary leaders exhibit.
Explain the four specific roles of effective team leaders.
Identify the five dimensions of trust.
Managers Versus Leaders
“Not all leaders are managers, nor are all managers leaders.”

管理者 vs. 领导者
管理者是组织任命的，拥有赏罚的法定权力，其影响力是来自职位所产生的正式职权。
领导者可能是组织任命的，也可能是自群体中脱颖而出的，有能力影响他人去执行超越正式职权所能命令的行动。
并非所有领导者都是管理者也不见得每位管理者都是领导者
领导的特质理论
Trait theories of leadership
用以区别领导者和非领导者的特质
找出可以区别领导者leaders )和追随者(followers )的特质，区别有效领导者和无效领导者的特质
界定成功领导的特质
领导的特质理论
六项特质
内驱力(drive) 更努力、成就需求高、企图心强、充满精力、永不倦怠、积极主动。
领导欲(Desire to lead) 有影响和领导他人的强烈欲望。展现负责的意愿。
诚实正直(Honesty and integrity) 领导者间以及追随者间以诚信无欺和言行一致来建立信赖关系。

领导的特质理论
六项特质
自信(Self-confidence) 追随者仰望领袖以解除自我疑惑，因此，领导者必须展现自信以说服目标和决策的正当性。
睿智(Intelligence) 有足够的智慧以搜集、综合、解释大量的资讯，以创造愿景、解决问题，和做正确的决策。
工作相关知识(Job-relevant knowledge) 具备公司、产业和技术方面的充分知识。

领导的行为理论
Behavioral theories of leadership
领导者与非领导者的行为差异
界定领导者的关键行为，借以训练成功的领导者
领导者行为风格的研究
Lewin在Iowa大学的研究
Ohio State Group
Michigan大学的研究
Lewin领导者的行为风格
独裁风格(autocratic style) 职权集中、详述工作方法、做片面的决策、限制员工参与。
民主风格(democratic style) 让员工参与决策、授予职权、鼓励参与设定目标和工作方法、利用回馈教育员工。
民主咨商式的领导者，寻求员工的意见，倾听员工，但是最后决策完全取决于领导者。
民主参与式的领导者，在决策时让员工有说话的机会。
自由放任(laissez-faire)领导者，给员工完全的自由做决策，执行工作。
 民主风格可以提升工作的质与量。
领导行为连续带
Ohio State的研究
1940年代Ohio州立大学的研究，找出领导行为的两个独立构面：
创制(initiating structure)
领导者界定自己和员工的角色，以达成目标的程度
关怀(consideration)
领导者希望工作关系是互信的，关心员工的感觉和尊重员工想法的程度。
创制和关怀程度皆高的领导(high-high leadership)，可以得到正向的结果，员工的绩效和满意程度都比较高。
惟时有例外发生，所以必须将情坜境因素纳入考虑。
Michigan大学的研究
两项与领导行为有关的构面
员工导向(employee-oriented)
强调人际关系，关心员工的需求，接受员工间的个别差异。
生产导向(production-oriented)
强调工作的技术面和任务面，关心群体任务的达成，视群体成员为达成目的的工具。
员工导向的领导者，群体的生产力和满意度都比较高。
The Managerial Grid
管理格道(Managerial Grid)
Blake & Mouton利用“关心人”和“关心生产”两个构面来描述领导风格。
五种关键风格：
1.1 困窘型(impoverished management) 付出最少向心力来完成工作。
9.1 任务型(task management) 专注于工作效率，将人的干扰减至最少。
1.9 乡村俱乐部型(country club management) 关心员工的需求，营造舒服、亲和的组织气氛和工作步调。
5.5 中庸型(middle of the road management) 一方面维持适当的工作效率，一方面也关心员工的士气和满意
9.9 团队型(team management) 经由协调与整合与工作有关的活动，来提升工作效率和维持员工的高度士气，建立信赖和尊重的关系。 * 可得到最好的绩效。
领导的权变理论
情境 a  X领导风格
情境 b  Y领导风格
情境 c  Z领导风格
a, b, c 是什么？

Fiedler Model
Path-Goal Theory
Leader-Participation Model
Situational Leadership
Fiedler的权变模式
有效的群体绩效取决于两项因素：
领导者的风格与其部属间的互动关系
情境给予领导者的控制和影响程度
Fiedler发展一套「最不受喜爱的同事（least-preferred coworker, LPC)问卷，以量测一个人是任务导向（task-oriented)还是人际关系导向的（relationship-oriented），可以了解一个人的基本领导风格
正面叙述(高分)→人际关系导向
负面叙述(低分)→任务导向
Fiedler LPC Scale
Fiedler的三项情境因素
影响领导效能的三项情境因素
领导者与部属的关系（leader-member relations)部属对领导者的信心、信任、和尊重程度
工作结构性(task structure)
职位权力（position power) 领导者对雇用、解雇、训练、升迁和加薪的影响力

Fiedler的三项情境因素
任务导向的领导者，在情况非常有利和非常不利时，都能有较好的绩效表现。
在I、II、III、VII、VIII情境下， 任务导向的领导者表现最佳。
在IV、V、VI情境下，人际关系导向的领导者表现最佳。
Fiedler认为个人的领导风格是固定不变的
更换领导者以适应情境
改变情境以适应领导者
任务重整
增加（或减少）领导者控制员工、升迁和训练等重要行为的权力
House目标-路径理论
领导者帮助部属设定和达成组织相容的目标。
效能的领导者能确认路径, 指引部属, 在最少障碍和陷阱下, 达成目标。
部属对领导者行为的接受程度, 取决于部属相信能在现在或未来满足其需求的程度。
使部属的需求满足与工作绩效相关联
提供良好的教导、指引、支援和奖酬, 以帮助部属获致良好的绩效。
House四种领导行为
指导型领导者(directive leader)
让部属了解主管对他们的期望, 按计画时程工作, 在工作中给予指导
类似Ohio State的创制结构构面
支援型领导者(supportive leader)
对部属友善, 并展现对部属需求的关心
类似Ohio State的关怀构面
参与型领导者(participative leader)
在决策前与部属商议, 并采用其建议
成就导向型领导者(achievement-oriented leader)
设立挑战性目标, 期望部属以最佳表现来达成目标
领导者是弹性的, 情境不同所表现的领导行为也不同
路径--目标理论
领导者参与模式
1973年Vroom and Yetton, leader-paticipation model
领导行为与参与决策间的关系
领导者应该因应任务调整行为
规范性模式, 以决策树来决定七种参与型态与五种领导行为的关联
Vroom and Jago修正模式为12项权变因素
品质要求
承诺要求
领导者的资讯
问题结构
承诺的可行性
目标共识的程度


情境领导理论
Hersey-Blanchard Situational Theory
Situational leadership
领导者可以调整领导行为以符合追随者的期望
成熟度(Readiness): 追随者能够而且愿意完成任务的程度
工作成熟度: 个人的知识和技能
心理成熟度:做事的意愿或动机
成熟的四个阶度
追随者不能也不愿做事
追随者不能但是愿意做事
追随者有能力但是不愿意做事
追随者有能力而且也愿意做事
四种领导风格
告知型(telling:高任务-低人际关系): what, how, when, where to do
推销型(selling:高任务-高人际关系): directive + supportive
参与型(participating:低任务-高人际关系): facilitating + communicating
授权型(delegating:低任务-低人际关系): little direction or support

发展中的领导方法
魅力领导 (charismatic leadership)
愿景领导（visionary leadership）
转型领导 ( transformational leadership)
魅力领导
charismatic leadership
魅力领导
John F. Kennedy
Martin Luther King, Jr.
Mary Kay Ash (founder of Mary Kay Cosmetics)
Herb Kelleher (former CEO of Southwest Airlines)
魅力领导者的个人特质
Robert House
追随者将管理者的特定行为归因为英雄行
为或超凡行为
极端高度的自信
支配力
坚定的信念
Warren Bennis
研究90位美国最高效能最成功的领导者,归纳四共通特质
令人赞叹的愿景或使命感
能以清楚易懂的方式和追随者沟通颢景
展现一致性全力追求愿景
了解自己的长处,并将其发挥到极致

魅力领导者的个人特质
Jay Conger & Rabindra Kanguno的
魅力领导者都有想要达成的理想目标，并且对目标有强烈的使命感。
被认为是反传统的，是自信的、果断的，是激进变革的推动者而非现状的维持者。
魅力领导理论
魅力领导者影响追随者的过程：
拥有令人注目的愿景
设立高绩效期望，并确保追随者能达成
传达一套新价值，并示范让追随者仿效
经由自我牺牲来展现勇气和信念
魅力领导者是时势造英雄，在危机或重大变革时能发挥高绩效，但是危机过去后，反而变成负担，因为过高的自信和反传统的行为会阻碍日常营运。

魅力领导的关键特征
自信：魅力型领导者对其判断与能力有完全的信心。
愿景：他们有理想的目标，并鼓吹未来比现在好。理想和现实的距离愈远，追随者归因于领导者的意象的现象愈明显。
阐明愿景的能力：他们能够以别人能了解的言词解释并说明他们的意象。这代表了他们对部属需求的了解，并用以激励他们。
对于愿景的强烈信念：魅力型领导者被视为对其意象有强烈的承诺、愿意承担高风险、花下高成本、并牺牲个人以求意象的实现。
行为异于寻常：他们所表现出来的行为视为新异、反传统、以及反常规的。当成功时，这样的行为会在追随者心中唤起惊讶与赞叹。
是变革的推动者：魅力型的领导者被视为剧烈改革的推动者，而非现状的维护者。
环境的敏感度：他们能够对环境的限制与变革所需的资源作出实际的评估。

研究证实魅力领导与员工的高绩效和高满意有高度相关
为魅力领导工作，因为受到激励会加倍努力工作，所以绩效高；又因为员工喜爱和尊敬领导者，所以满意度较高．
如果魅力是必要的，那么魅力可以学习？还是与生俱来的？

魅力领导对员工的高绩效并非必要的
在任务涉及意识型态或是环境处在高度压或不确定时，魅力领导最为适用．
这正可以说明为何魅力领导者最常出现在政治、宗教、战时，企业草创或是面临危机时．

愿景领导
visionary leadership
愿景领导
有能力为组织创造和塑造一个写实的、可信的、吸引人的愿景，使组织脱胎换骨．
愿景与其他型式的方向设定有何不同？
愿景有既清楚又聂人的想像空间，提出创新的改善方法，着眼传统，串连行动，实现变革．
愿景触动人们的情感和精力（emotions and energy），适当的塑造，愿景可以创造像运动或其他休闲活动般的热情，把这股精力和承诺带到职场．
愿景领导者的特质
有能力向他明人说明愿景
President Ronald Reagan—great communicator—a return to happier and more prosperous times through less government, lower taxes, and a strong military
能力以具体行动示范愿景
不只说，更要做－－持续传达与强化愿景
西南航空前总裁会做每一件让顾客经验更为愉的事情，需要时他可以帮忙check in，可以搬行李，可以当空少．
有能力展延愿景到各种不同情境
愿景要对会计部门有意义，也对行销部门有意义；对美国员工有意义，对台湾员工有意义，也对大陆员工有用．
转型领导
transformational leadership
转型领导者
事务型领导者(transactional leader)藉由厘清角
色和任务的要求来导引部属达到预定的目标。
所扮演的是管理者的结构化角色。
转型领导者(transformational leaders)激励部属
超越个人利益以追求组织的卓越，并对其部属
产生深远而非凡的影响。
关心个别部属。
激励员工以新观念来看旧问题。
激励员工加倍努力以达成群体的目标。
→ 这两种领导型态并非互斥的。
转型领导应该建立在事务型领导的基础之上。
转型领导超越事务型领导，使部属的生产力提高，
满意度提高、离职率降低。
当代领导议题
Team Leadership
National Culture affect Leadership
Emotional Intelligence affect Leadership
团队领导
15%是天生的团队领导者;15%是无法领导团队的;中间的只要学了就会
分享资讯的耐心
相信他人的能力,并且放弃权威
知道何时该介入
团队领导
Coaching
Facilitating
Handling disciplinary problems
Reviewing team/individual performance
Training
communication

民族性对领导的影响
大陆百货公司新进员工有接受2~4周的军事训练—服从
塑造领导者偏好
界定部属可以接受的领导风格，所以，领导者无法自由选择领导风格。
韩国的领导者被期望以父亲般地对待员工
阿拉伯的领导者要很大方
日本的领导者要谦逊少说话
东德人上台表扬不是激励而是羞辱

中国领导者过年要发红包

大部分的领导理论都是出自美国，以美国员工为对象，在他国应用要适度调整
EI
Emotional Intelligence,情绪智商
IQ和技术能力是threshold capabilities,是领导必要的条件,还必须要有EI的五项能力才能成为star performer
自我觉知 Self-awareness
自我管理 Self –management
自我激励 Self-motivation
同理心 Empathy
社会能力Social skills

要怎样才能拥有EI，改进自己的领导能力呢？ 《先决领导》（Primal Leadership）一书的作者(Daniel Goleman, Richard Boyatzis, Annie McKee )建议应遵循以下5个流程：
找寻理想我（My ideal self）：我想成为什么样的人？
找寻现实我(My real self)：我是谁？我的强点和与理想的差距为何？
设定学习议题(My learning agenda)：我如何发挥强点，弥补弱点？
加强练习(Experimenting with new behavior, thought, and feelings )
与能协助我改变的人建立互信、支持的关系(Developing trusting relationships that help, support, and encourage each step in the process )。

领导重要吗？
有些领导风格是永远有效的
领导的重要性视情况而定
员工的特性可以抵消领导的重要性，例：经验、训练、专业取向、独立性等。
工作的例行性、明确性。
组织特性、有清楚正式化的目标、严谨的规则和程序、凝聚的工作团队。
领导是组织绩效的一项变数,有时可以用来解释员工的生产力,出勤率,满意程度,而有时则不能.

建立信任
信任是领导的根本
何谓信任
信任是对领导者的操守、人格、能力的信念,是正向的期望
信任的构面
Integrity:操守是最重要的,诚实正直
Competence:涵盖个人的技能和人际的知识与能力.通常员工不会听或依靠你不相信他的能力的人
Consistency:可靠、可预测性和良好的判断力;言语和行为的不一致是会影响信任的.
Loyalty:愿意保护和为他人保留颜面
Openness:愿意很自由地分享理念和资讯
信任对领导的重要性
可靠和信赖真的很重要吗？
追随者要的是可靠、信赖的领导者
可靠是诚实、胜任、和启发的能力
信赖是正直、胜任、一致、忠诚和开放
授权部属和建立自主管理的工作团队减少很多传统的控制机制。因此，员工必须信赖管理者会公平对待，而管理者也必须相信员工会履行责任。
非职权关系的扩大也使得人际间互信的需求更为强烈，也让管理者无法退守正式职位做被动的顺应。
事实上，团队的人际关系常是短暂的，领导者必须有能力很快的建立互信关系，团队才能成功。
信任的类型
延滞基础的信任(Deterrence-based trust)
因为害如果违背信任的话会遭到报复，所以信任
卖车给朋友的朋友，会把车子的缺点和盘托出，怕买主事后发现你骗他，告诉你们共朋同朋友
新老板，员工都选择先相信老板
知识基础的信任(Knowledge-based trust)
因为长期的互动，行为可预测，所以信任
够信任，行为的不一致，只要有说词，是可以被原谅的
大部分管理者与员工的关系是以知识为基础的，是长期相处互相了解的
认同基础的信任(Identification-based trust)
两造之间有情感的连系是最高层次的信任
互相了解，一方可以很有效地代表另一方
长期快桨的夫妻双方（不是一家不进一家门）
团队成员
建立信赖的方法
开放
公平
说出你的感觉
说实话
一致
实现承诺
保持信心
展现自信
现代的领导角色
授权领导
管理者逐渐授权员工做重要的业务决策，例如：编列预算、安排工作时程、控制库存、解决品质问题、评估自己的绩效表现。
授权运动受到两股力量的推动：
快速决策的需求
由最清楚问题的人快速做决策，所以决策权必须下授到最低阶层。
组织减肥和再构，扩大了管理者的控制幅度。 ，管理者必须信任部属，让部属分担权力与责任，塑造愿景、排除绩效障碍、给予鼓励和激励、并且训练员工
授权可以发挥工作绩效，但不是万灵丹。
在减肥、训练和持续改善计画、自主管理团队的组织中，参与领导(shared leadership)的需求将愈来愈殷切。
当代的领导问题
性别与领导
男女之间同多于异
女性倾向民主领导风格，而男性为指导型
具有领导特质(睿智、自信、善社交)的人，不论男女，都常被鼓励追求领导生涯。
组织倾向聘雇或激励具领导特质的人，所以组织的领导者大同小异。
女性倾向于透过包容、魅力、专长、人际关系技巧、和接触来领导。
男性倾向于利用正式、指导、命令和控制来领导。
监督(Supervision)
第一线的管理者是监督者(supervisors)，因其主要任务是监督每天的例行作业。
第一线管理所面对的问题具有共通性，需具备技术专长，协调角色冲突和职权限制，对作业员来说是高阶管理的代表。
监督者所扮演的角色
critical link
necessary evil
Different Views of the Supervisor Role
Tom Peters 50条领导法则
领导人创造机会
50条领导法则
领导人很少是最出色的演出者
第一型的领导者是人才开发专家
第二型的领导者是愿景家
第三型的领导者是获利的专家
领导人明白很多事要视情况而定
领导人在矛盾中成长

领导人喜爱混乱
领导人要采取行动
领导人会一试再试
领导人知道何时该等待
领导人是会愤怒的
奇异的威尔许、苹果的贾伯斯都是满腔怒火的人，他们都梦想着更美好的新世界而感到愤怒，因为这个美好的新世界一直无法完全成真。
汤姆毕德斯的格言：「千万不要提拔『不会愤怒』的人做领导人」。

领导人都是乐观主义者
领导人要传达出伟大的设计
领导人留意后勤作业的细节
领导人与行动派站在一起
领导人推崇叛逆份子
十九、领导人和怪胎鬼混
二十、领导人提倡（怪异）示范
二一、领导人也会犯错
二二、领导人会犯下滔天大错
二三、领导人要创造免于责罚的文化

领导人打破障碍
领导人是健忘的
领导人是人才狂热份子
领导人会培育其他领导人
领导人值得信赖
领导人是人际关系专家
领导人是人脉狂
领导人喜欢和人打交道
领导人会将组织推往价值梯的最顶端

领导人开创新市场
领导人热爱新科技
领导人是行销专家
领导人热爱「政治」
政治＝集合众人之力完成工作。
领导人要热爱政治，否则在任期内休想完成重大工作。
领导人有时要聆听，有时要妥协，有时要坚守原则及立埸。有时要放弃。
领导人必须在人类行为及组织活动的棱棱角角间悠游前进。

领导人能掌握自己的组织
拿破仑绝不留下受伤的士兵，让敌人予以杀戮或俘虏。
美式足球教练隆巴底说：「你不必喜欢你的队员，但是你必须爱他们并且尊敬他们。」
领导人都是优秀的学习者
高效能的领导人＝不停的问「为什么？」，一天至少问十二次。
领导人都是杰出的表演者
领导者擅长说故事

领导人乐在领导
领导人了解自己
美国总统汤玛士杰佛逊：「胆怯的人宁愿专制独裁下的安定，不愿自由带来的混乱。」
领导人有担当
领导人专注集中
领导人会休息一下
领导人展现热情
奇异的杰克威尔许花了六年寻找接班人，最后在当时的十三位高阶经理角逐下，钦定Jeff Immelt为最佳人选。因为Jeff Immelt除了专业素质外，拥有更高的热情，热情是一种不完成任务不舒服的情绪，是一种续航力。


领导人本身就是品牌
领导人知道何时要鞠躬下台
领导人雇用聪明人、会抓狂。
领导人做重要的事

领导与信任(ppt)