Y3质量与质量管理(ppt)

Y3质量与质量管理
QM
什么是Q？
什么是QM？
如何进行QM?
TQM理念框架
TQM的工具和方法
追求质量的意义

“人类在质量大堤下生活。”
“在质量管理和防护堤后面，不仅有个人，而且有国家及其经济……”
“二十一世纪是质量世纪”

——质量管理大师，Ｊ.Ｍ.朱兰
一、什么是质 量 Quality
质量？一组固有特性满足要求的程度。
产品/服务/过程/体系/组织的质量
特性——赋予特性/固有特性
要求——需求和期望
明示/通常隐含的/必须履行的
谁提出？ /对什么的要求
符合要求（合格）/不符合要求（不合格）
程度——等级，符合程度
质量特性
——产品、过程、体系与要求有关的固有特性。

定量/定性
内在特性/外在特性
真正质量特性/代用质量特性
关键、重要、次要质量特性
质量特性
(实物)产品质量特性
性能、
适用性、
可信性(可用性、可靠性、可维修性)、
安全性、
经济性、
环境特性、
美学特性。

软件质量特性
软件功能性
可靠性
易用性
效率
可维护性
可移植性

质量的两重含义
再思考质量？

质量就是把事情做好，做正确的事，追求效果或有效性；质量管理就是正确地做正确的事。
质量就是追求卓越；质量管理知识体系就是市场经济条件下追求卓越的学问。
质量是企业提升竞争力不可或缺的战略武器。
与质量有关的概念
企业的顾客(内部顾客/外部顾客)

是什么样的顾客(关系深度)
顾客满意 (Customer Satisfaction,CS)
CS是“顾客对其要求已被满足的程度的感受”。
CS是一种心理状态，是在产品／服务的整个生命周期中，满足或超过顾客的需要和期望，从而导致重复购买和顾客忠诚的思想状态。
CS是一种经历或体验的结果，也是买方与卖方交互作用的结果。
CS是一种价值比较和判断的结果。
顾客抱怨是一种满意程度低的最常见的表达方式，但没有抱怨并不表明顾客很满意。
CS过程模型
CS具有多维结构
CS的过程-属性层次模型
满意度与可赢利性_____ACSI每增加1分(100分制)，公司市值3%。

如何使顾客满意？

顾客忠诚
忠诚的顾客会长期追随固定的商家，为他们认为优秀的组织或品牌付出大部分收入，并以口口相传的方式为其品牌大做宣传，以此来表达其忠诚。所有这些行为，直接对利润产生影响。
顾客忠诚的先决条件是偏好；忠诚是逐步形成的，从缺乏忠诚，到迟钝的忠诚，再到潜在的忠诚和具有忠诚。
表明忠诚程度的两个主要因素是顾客保持度和顾客占有率。
忠诚顾客的价值
满意度直接影响销售额和成本
顾客满意度提高5%，企业利润提高100%；
一个非常满意的顾客的购买意愿6倍于一个满意的顾客；
维护一个老顾客的成本是开发一个新顾客的成本的1/6；
2/3的顾客离开供应商是因为顾客关怀不够；
美国的93%的CEO认为顾客管理是企业成功和保持竞争优势的最重要的因素；
满意度与市场份额(图示)

顾客满意度与忠诚度
Rita-Carlton 酒店
满意是一种态度
忠诚是一种行为
顾客满意与忠诚的区别
满意度、忠诚度及顾客保留
“顾客忠诚度= 吸引力× 满意度× 参与度”

满意度是问题的起点，没有满意度，则无所谓忠诚。
顾客参与——要求对待顾客像内部人或同事；意味着使顾客参与到业务决策制定过程，听取其意见并依此而行动。
吸引力产生于顾客与组织打交道并真诚地对组织有兴趣；产生吸引力的关键是令顾客欣喜：“欣喜= 期望+ 1。”

三、什么是质量管理 (Quality Management)
质量管理 (Quality Management)
质量管理(活动)
（朱兰）质量管理三步曲
朱兰三步曲
质量保证（quality assurance,QA）

全面质量管理
全面质量管理是以质量为中心，以全员参与为基础的一种综合的管理方式。其目的在于通过顾客满意来实现组织的长期成功并增进组织全体成员及全社会的(相关方)利益。

全过程的质量控制
全员的教育、参与和共同努力的质量管理，
全企业通力协作，特别是高层领导的全力以赴，并形成一个有机整体的质量管理
因地制宜，综合运用多种多样的方法和技术。
当代全面质量管理(TQM)
三、“当代”TQM的理念与架构
QM的知识体系
「日本能，为什么我们不能？」

1980年时，NBC电视台播放了一个称为「日本能，为什么我们不能？」的节目，戴明在这节目中以显着的地位出现，该节目也陈述了戴明在日本所扮演的角色。
戴明的给日本的药方
戴明14点
树立改进产品和服务的长久使命,以使企业保持竞争力。
接受新的观念。
不要依赖质量检验。
不要只是根据价格来做生意,要立足于长期的忠诚和信任。
通过持续不断地改进生产和服务系统来实现质量,生产率的改进和成本的降低。
做好培训。
进行领导。
戴明14原则总结
为了组织的生存和发展，管理当局必须树立明确的使命或方向，以领导整个组织进行变革，而顾客则是思考一切问题的立足点和出发点。
系统驱动行为。企业管理以一个良好的系统为基础，通过改进系统来实现质量、生产率的改进和成本的降低，这个系统是跨组织边界的，通过与供应商和顾客的合作,实现系统的综合效应。
重视企业文化和领导的作用，充分调动人们的积极性，实现个人目标与组织目标的协调，使人们发自内心地承担起组织成败的责任和义务。
重视每个人的作用，通过教育和培训来提升每个人的能力，使人们愿意并且能够为组织的成功作出最大的贡献。
企业管理的变革
(1)行为方式：
“唯我独尊”式的“生产-销售”方式聚集于顾客的“察知-响应”方式
(2)内部运作：
纵向的“职能碉堡”横向的过程导向方式
(3)对人的管理：
被运的“指挥与控制”主动的“活性化”与“自我控制”
新管理模式的特征

彻底的顾客导向
强有力的领导
面向过程的管理
彼此信任的文化

现代TQM的框架
TQM的特征

在强有力的最高管理层的领导下，建立明确的中、长期愿景和战略；
正确地应用TQM中的各种概念、价值观和科学方法；
把人力资源和信息视为组织的至关重要的基础架构；
在一个适当的管理体系中，有效地运作质量保证体系及其它的跨职能管理体系，如成本、交货期、环境和安全方面的管理体系；
在诸如核心技术、速度和活力这类组织的基本能力的支持下，确保与顾客、雇员、社会、供应商和股东的健康关系；
持续地实现公司的目标，目标的实现应当有利于促进达成组织的使命，使组织成为一种受人尊重的存在并能够持续地获取利润。
TQM的成果
更低的成本
更高的收益
悦服的顾客
活性化的雇员
TQM的三个核心理念

顾客为中心
持续改进
每员工的价值
质量管理八项原则
TQM的三大推动力

战略部署与展开
系统思考与过程方法
复制(全方位推广与全员知识共享)
TQM的基本过程(朱兰三步曲)
TQM的基础工作
质量管理体系
顾客—供方伙伴关系
标准化工作
全员参与（QC小组）
计量工作
质量信息工作
教育和培训

追求卓越的历程
Motorola公司全面质量管理系统架构
“当代”TQM的标准化
ISO9000 质量管理体系
卓越绩效标准(国家质量奖)

波多里奇国家质量奖的创立

创立马尔科姆·波多里奇国家质量奖的第一步便是建立一套评价标准：

卓越绩效标准
（Criteria for Performance Excellence）
Criteria for Performance Exccllence
Performance：
顾客视角
产品和服务
财务和市场
运作过程
Performance Exccllence
永无止境地增进顾客价值，致力于市场成功
改进组织的整体有效性和能力
组织和个人学习
（为了解组织优势和改进机会提供评价工具，相应的指导组织的策划活动）
波多里奇国家质量奖的宗旨
设立这一计划的目的旨在：
（A）促进美国公司为荣誉而改进质量和生产率，同时增加利润、获得竞争优势；
（B）表彰那些改进了其产品和服务质量的公司的成就，并为其他公司提供榜样；
（C）建立指南和评奖标准，以使企业、行业、政府及其他的组织可以用来评估各自的质量改进活动的成效；
（D）通过提供得奖组织是如何变革其文化并实现了卓越的详细信息，为其他的希望实现高质量的组织提供具体的指导。
波多里奇国家质量奖的组织体制
马尔科姆·波多里奇国家质量奖被置于美国商务部的技术主管机构国家标准技术研究院（NIST）的管理之下。
该奖项行政事务由美国质协（ASQ）承担。
绝大部分的实际工作均由来自美国的公司、大学、政府部门、咨询机构和其它组织的数百名志愿者来进行，这些工作如对申请进行审查和评分、实地考察、裁定、制订管理程序等。
值得一提的是，美国总统每年会亲自出席马尔科姆·波多里奇国家质量奖的颁奖仪式并向获奖者颁奖。个中意味不言而喻。
标准设计思路及策略

使之成为一套全国性的质量价值体系；
为组织诊断和信息交流提供一个基础；
为跨组织的合作提供一种载体；
提供一套动态的奖励制度，并使之不断得到进化和改进。

波多里奇奖的核心价值观
11项价值观：
有远见的领导；
顾客驱动的卓越；
组织的和个人的学习；
注重雇员和合作伙伴；
敏捷；
着眼于未来；
创新管理；
依据事实的管理；
社会责任；
注重成果和创造价值；
系统的视野。
波多里奇奖评价标准的7类要求
这些价值观体现在七个类目的评奖标准上：

领导（120分）
战略计划（85分）
以顾客和市场为中心（85分）
测量、分析和知识管理（90分）
对人力资源的注重（85分）
过程管理（85分）
经营结果（450分）
卓越绩效模式的架构
卓越绩效标准评述(属性)

(1)全面质量管理（TQM）的一种实施细则；
(2)系统化的管理架构和途径；
(3)企业管理的听诊器或诊疗仪；
(4)企业管理中驾驭复杂性的一个仪表盘；
(5)世界级的经营管理奖项；
(6)体现世界级的先进管理理念。

Y3质量与质量管理(ppt)