管理者之剑-突破性思维技巧(ppt)
世界著名的管理咨询公司——兰德公司（Rand）对1000多家破产倒闭的公司分析后得出结论：85%以上的企业因决策失误而功亏一篑。
如何提高各层次政策制定者和企业管理者的决策水平是企业界面临的重大问题。

一、东西方文化及思维方式的差异；
二、突破性思维的流程；
三、完美决策的四步曲（情景分析、原因
　　分析、决策制定、计划分析）；
四、决策支持分析。

东西方文化的差异（一）
西方文化的基本假设：人生来既拥有上帝所赋予的不容剥夺的权利，较重视自由与平等。

特征
个人主义
情绪流露较强烈
强调征服环境
亲属类型-夫妻型
人际关系-普遍主义
东西方文化的差异（二）
东方文化（中国)的假设：人类并无上帝所赋予的不容剥夺的权利，不重视自由与平等。

特征
情景中心-相互依赖
情绪表达较为含蓄
强调个人应适应环境
亲属类型-父子型
人际关系-特殊主义
☆草率——不要将其与速度混为一谈；
☆视野陕窄——常会使人找不到问题所在，因为真正的问题被预先断定并被置于不恰当的分析框架中；
☆过于自信——有时是对决策本身，更多则是在对问题或实际情况的理解上；
☆单凭经验的方法——在作重大决策时，依赖粗浅的思维框架或捷径而非精密的分析；
☆过滤——调查结果不乐观或不支持先入之见及你拟定的决策时，就将其排除；
☆欺骗——缺乏分析框架，故而试图靠拍脑袋来处理很多变量或信息适当的决策框架能回避这些问题。
人类的四种思维导向
文化与思考流程的关系
文化不同，影响加工原料的取舍和加工过程
精确与模糊
过程与结果
细节与整体

文化的差异
文化差异的形成是由于不同的时空背景下，不同的民族以应付不同的挑战为主轴，形成的不同的文化基调；
以应付自然而形成的物质文化为主轴，如西方文化；
以应付他人、形成的群体文化、伦理文化为主轴，如中国；
以应付自我而形成精神文化、表达文化为主轴，如印度。
文化环境下的价值观
价值观是文化环境下的产物，表现为一种持久的信念，这一信念认为，某一特定的行为模式或状态由于另一相对的行为模式或状态。
价值观具有引导个体行为、帮助个体作决定、解决冲突以及激励个体达成自我实现的功能。

两种价值观的举例
目的性价值观 工具性价值观
和谐的人际关系 尊卑有序
生活的安定与保障 节俭
权势、影响他人 毅力
名望与社会地位 知耻
财富 稳重
个人理想的实践 尊重传统
服务社会 勤劳
追寻真理与知识 自我约束
国家民族的发展 理性思考
独立自主 负责任
发挥个人专长 效率
成就感 宽容雅量
自尊心 耐心
发挥创造力 谦虚
符合个人兴趣 学识
自我成长 信用、忠诚、团结合作、谨慎、有礼貌
美国高级管理人员的价值观
目的性价值观 工具性价值观
自尊 诚实
家庭保障 责任感
自由 能力
成就感 野心
快乐 独立
台湾高级管理人员价值观
目的性价值观 工具性价值观
和谐 负责任
收入 信用
集体利益 效率
中国人对最应培养的价值观的看法


　　一个完整的分析方法由两个部分组成：基础性分析与结构性分析。两者的差别之处是：
前者（基础性分析）作为快速的初步判断；
后者（结构性分析）更加细化，观察更深入；
在结构性方法中，线索来源于找出的不同点和相关变化；
检验可能的原因的过程不同。

情景分析的目的
☆情景分析帮助你更彻底了解所面临的“问题”；
☆明确问题的种类，通过一系列的提问找到真正的问题所在；
☆确认问题、分清轻重缓急；
☆尽量排除不清晰之处，将精力集中在重要的事项上。

提 问 的 类 型

　　　情境分析之了解情境　
原因分析之三：比较对象
原因分析之三：比较对象
比较对象是与我们所观察的事实相类似的对象，他们主要用来表示同样的问题“没有”在他们的身上发生。

性质—什么问题可能发生但事实上没发生？
地点—问题可能在哪里发生但事实没发？
实践—问题可能在什么时候发生但没发生？
范围—问题可能达到什么程度但没有达到？
原因分析之三：比较对象
选择比较对象的要点

为观察到的每一个事实寻找一个比较对象
比较对象尽可能的接近和相似
比较对象应合乎逻辑并合理
所观察到的事实从逻辑上不见得能和其他的事实相比较
比较对象不应发生同样的问题
原因分析之四：明确不同点
不同点是通过比较观察到的事实和比较对象得来的。寻找不同点对于整个分析来说是一个关键步骤。
每一次只涉及一对事实/比较对象
从观察到的事实的角度来寻找不同点
不能只是复述观察到的事实
避免假设
不考虑程度问题
原因分析之四：明确不同点
迪尔高速公路案例的不同点

原因分析之五：明确相关变化
问题随变化而产生。相关变化是指那些影响流程的特殊的原因相互作用的一些事件。它们往往发生在问题出现之前，同那些不同点直接相关。
原因分析之六：产生可能的原因
最可能的原因是那些能够揭示问题和偏差为什么会发生的说法，通过将不同之处相关的变化和所有的这些事实组合起来并且进行比较，可以形成对原因的“假设”。
能用“原因-结果”方式来表示吗？
能像其他人将这种表述解释清楚吗？
原因分析之七：检验可能的原因
通过检验才能确定真正的原因
如果“可能的原因”是真正的原因
那么它能够解释“观察到的事实”
而不是“比较对象”

　　　决策分析
可带来的益处：
明确定义和检验决策的目的
根据情况的要求和目标，设立和分析决策的目标和标准
找出各种可能的选择方案
评估方案和风险

决策分析
决策分析的步骤
1、描述决策目的
2、设定决策标准
3、找出选择方案
4、风险评估
5、制定决策

一、明晰决策的目的：

——我为什么要作这个决策？作这个决策的目的或目标是什么？
——目前要决策的情况的起因，其真正的要求是什么？

　我们参观一个公司时，看见文件堆积如山， 人们忙不胜忙，从表面的、初步的分析来看， 很容易得出该公司文件归档有问题，从而决定购买更多文件柜，并且很可能决定雇佣更多文 件归档人员。
但做一下因果分析，我们深刻认识到问题 出在管理过程本身不连贯且效率低下，故而处理速度慢且延误时间长。

国内某著名的大型胶卷生产商请来决策专家进行业务诊断。分析在柯达、富士胶卷等强势外资品牌围攻的竞争环境下，如何提高市场份额？——在维持农村市场优势现状的同时，提高在城市市场的占有率。
决策分析从“如何提高冲印效果”这个话题开。——因为该公司的管理层认为自己在竞争中最大的劣势就是冲印效果不理想，从而影响了消费者的购买信心。
而该公司经过研究，冲印效果不理想可归结为三方面的表现：……。因此，提出“冲印设备升级”的计划，认为只有这样才能有条件同竞争对手争夺市场。


但是通过决策专家们抽丝剥茧般的不断提问，终于发现了问题的真正所在。不错，照片的冲印效果在很大程度上影响着消费者的消费决策。但厂家的应对方法远非仅仅升级现有冲印设备这么简单，那不是令该胶卷公司处于劣势的真正原因。
决策专家是如何工作的？他们是如何通过有技巧的提问，找出关键的问题并得出决策方案的？
专家们是这样开始回应的——
决策不是确定是否冒风险，而是要确定如何合理地冒险及如何评估这些风险的影响。

它可以归结为——
☆在现有的情况及我所追求的目标下，哪种选
择的结果最可接受？
☆如果我这么做，我的后悔程度有多高；如果
不这样做又会怎样？

四、风险评估、优选备选方案（3－1）


方案评估矩阵分析：

四、风险评估、优选备选方案（3－1）

优先级坐标

五、制定决策、采取行动（2－1）

正常的执行次序应该是：
★决策
★通知风险承担者
★拟定实施计划
★开始实施
★审查
★终止实施

五、制定决策、采取行动（2－1）

获得支持
在有关负责人员没有参与决策过程的情况下，你需要在决策作好后取得支持。只要有可能，实施决策所牵涉至的各方利益都要参与决策的制定。因为：
★他们的利益会被考虑进去
★能达成满足大多数要求的协议
★能及时发现问题，而不是等问题已变成危机后才发现
★参与决策后就不能轻易后退
★能发现以后沟通中需要澄清的关键问题
★他们会以“进步大使”的姿态说服别人接受协议
　　　计划分析
可带来的益处：
明确潜在的问题
找出应对这些问题的方法
明确潜在的机会
为充分利用这些机会做好准备
确保计划的整体成功

计划分析步骤
描述计划目标
制定行动计划
设定标准
找出并评估潜在问题/机会
明确可能性原因
设计并采取预防性/促进性行动方案
设计应急性/利用性行动方案
设计预警系统
改进计划
计划分析的作用


1、进行分析
★确定分析的内容
★确定如何分析（方法）及由谁来分析
★确定分析的时间
2、分析的整理
★以子集的形式汇集在一起，合理地分组；
★形成结论
3、提交分析
提交结果——简明扼要、条理清晰、
给需求和利益可能不同的人。

有效的决策思维模式—多脑并用
左脑加右脑
内脑加外脑
人脑加电脑
有效决策四问
为什么？——结果
干什么？——目标
怎么干？——途径
怎么变？——对策

一、判断能力
正：分类整理数据并从中抽出关键信息
注重关键问题
激发并挑战风险
考查不同的备选方案
数据变化时及改变思路
能冷静地看问题/决策速度
负：对所有赞成和反对意见一视同仁
只启用部分数据
依赖表面价值
在数据收齐前作决策
在决定前处理的细节程度不恰当
处理问题主次不分/拖延


二、分析和解决问题的能力
正：寻找问题的根源时要步步为营
了解他们何时达到极限
避免分析瘫痪
负：不能区分问题和意见
背弃真正的原因，去追逐表面的症状；
不吸取经验教训

决策的技巧
★经过慎重考虑后，迅速作出决策——情况会变化或者你可能失势。
★不要为短期权宜放弃长期的收益。
★了解重要性和急迫性的区别——后者要求快速决策，但重要性可能要求时间较长的分析。紧迫而重要的决策要作适当的分析，才能得出理想的结果。
★牢记，人们一般支持他们参与作的决策。
★不要推迟重要但不紧迫的决策——订立自己的最后期限，不要被弄得措手不及。
★如果一个决策不再适合了，就改变它。

管理者之剑-突破性思维技巧(ppt)