市场竞争策略与最佳选择(ppt)
市场竞争策略与最佳选择
市场竞争策略与最佳选择
资源、能力和竞争分析
资源与竞争：
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每个企业都认为在他的市场里面有他的竞争优势，其实他应倒过来想，竞争优势建立在哪里，哪里就是你的核心竞争力，核心竞争力反应在哪些地方？凭什么反应了核心竞争力？那就具备了一些资源。

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策略当中有两个形状，左边凹一块，就是看的左边的那个资源跟企业，由于资源和企业的条件，这左边凹下去的那块就得跟他契合，右边也有一个凹槽，看上去的是环境，就是你的策略要顺应你的环境。
市场本身就是一种环境，一种氛围和一种空间，那么你的策略能不能契合这个空间是它右边这一块，左边有没有资源，是另外一块，合起来是那块策略。
嘴上常讲知识经济，其实知识是要花钱买的，知识是要努力学习的，知识是要用心开发的。
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CKO，首席知识官来建立一个公司的知识系统。
中关村就是一个村，就像一个农民今年种土豆赚了钱，明年全村所有人都重土豆一样，中关村看起来很火，其实是一种农村经济。 ——经济学家：张维迎
与巨大的成绩相比，中关村在我国并不是一个特别成功的案例，因为他的科技层次没有提高到我们瞻仰的水准。也就是说，中关村的知识经济和技术是我们一个理想的地步。
拥有知识经济和技术是我们一个非常重要的资源。

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所谓品德到了最后，会辐射到其它产品上面去。
注重品牌价值，就是为建立企业的形象，在市场当中他本身是一种条件，一种优势，资源，听到名字如可口可乐几乎就可以接受了。
在中国做生意，第一要关系，第二要关系，第三还是要关系。这证明人际关系的重要，人际关系在企业经营中称为人脉，这样发展才顺利，渠道才宽广，他的产品才容易打进市场。
核心竞争力的表达：
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所谓能力之争，是指公司本身应是一个巨大的反馈回路，以确定顾客需求为起点，以满足顾客需求为终点。
反应核心竞争力的因素： 1、速度2、一贯性3、灵活性4、创造力 越在上面的领导，越重视客户，越在底下的越不重视，统统都要重视的，一个企业，你的员工会像你一样的重视客户吗？
星巴克第三空间理论：人有两个空间，一是办公室，二是家，厌倦了办公室，烦透了家请到星巴克第三空间，享受生活，这个策略打的很好。
一个公司如果杀到杀价的时候，就是再也没有其它的方法了。
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谈生意，统不能一开口就谈价钱，一开始谈价钱就什么都完了，客人还没有了解我们的价值以前，不要马上跟他谈价格，他只要了解了你的价值，你的价格他才会接受，他不了解价值，那在谈价格的时候，就是无所谓，把你当作不重要的产品。
世界上有三个公司： 1、看到人家改变，我们就跟着变叫追随者 2、我能预见到哪些改变，这叫做生存者 3、最厉害的是我自己创造改变
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21世纪的今天对人才的要求，不但要有专业知识还要有艺术的感觉，专业知识和艺术情感相结合，是最佳思维和行为方式。
领导者有时要有些软性思维，一点艺术的创意在里面，你的产品才会变的非常优美。
钻石是纯碳
所谓公司的能力，不是某一个人的事，是每个人的事，是每个人身上都要有一块核心竞争力，不是说我们公司有一个核心竞争力的部门，是这几个人的事。
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沃尔玛有个名词叫连续装卸，是一个原料进来还没落地，就开始上生产线，还不落地就变成半成品，还没落地就变成成品，就开始完成，就开始包装，就开始发送，就开始进入物流，就开始上货架，就到消费者手上。
一个东西从原料到客户拿到手上，这中间经过多少过程能不能不落地？这叫提速，才叫做创造业务流程的价值，也是核心竞争力，观念要相乘，而不是相加。
一个企业，每一个部门个别改善，3+3+3=9如果大家合作一起改善3*3*3=27相乘原理。
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需要跨部门的改造监督推手。
你现在和你现在的竞争者，摆在市场里面是第一种竞争动力。
还有四个竞争动力： 1、潜在的加入者，将来可能还要继续进来的人。 2、供应商对我们的竞争。 3、替代品的竞争。 4、采购者的竞争。
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资源管理与竞争策略的选择
资源管理是有形还是无形，是核心竞争力的基础： 1、资源要集中在你的主力产品里面 2、市场要有效的区隔 3、分配要视状况而定，弹性利用。
首先要做一个一句话就能说清楚的企业，如果一句话说不清楚，就有点问题，多元化发展太夸张了。资源要有效的区隔。
一个产品要拿出去跟别人不同，就是你的主力产品，就要知道竞争优势在哪里。
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新产品失败的理由： 1、市场分析不足32% 2、产品缺失23 % 3、高成本超出预估14 % 4、时效不佳10% 5、竞争者的反应8% 6、行销努力不足7% 7、时间不够6%
产品失败有两个致命伤： 1、没有好好分析市场 2、产品本身就有问题
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一般性竞争策略 1、差异化 2、成本领导
你的东西跟别人的一不一样？你的东西会不会比别人的便宜，东西和别人一样，希望你卖的更便宜点，东西如果比别人贵，那就希望跟别人不一样。
你的产品一旦被竞争者模仿，就失去了竞争力。
成本领导，这个东西我做最便宜，这东西我做最便宜的时候，就没有人和我竞争了。
你一旦失去了成本领导的地位，你很快就失去了你的优势。
差异不是你自己讲，是消费者要感受。
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采购，设计，制造，出货，人事管理，资询系统，财务管理，行销，顾客服务，统统都可以表现出差异化。
新产品的四种形态：
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四象限： 1、东西是现在的，市场也是目前的，叫现有商品对付现有市场，可以发展的策略大概只有不断的渗透，叫渗透策略。 2、东西是现成的，市场是新的，那就是不断开发新市场，叫现有产品对付新市场。 3、东西是新的，市场是现有的，那叫开发产品线，叫新产品对付现有市场。 4、东西是新的，市场也是新的，叫新产品对付新市场，我们叫多样化，多元化，多角化策略。
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要做出你的差异化，表现出你的成本。
不是无限的资源就要策略联盟。
所谓策略联盟，就是利用别人的资源，我们的资源已经集中得用了，而且有效和强性的利用了，但仍然不够，那就去利用别人的资源。
所谓利用别人的资源，就是可以利用别人的产品，或利用别人的服务或资金，渠道，技术等。
外包可以快速赢得竞争，提高服务的质量，又可降低出去的投资，还可利用以有的经验，还可扩大经济规模，还可以满足未知的需求变化。
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学会利用别人的渠道。
人过多，形成重叠就会不浮于事。
联盟前思考： 1、联盟以后会不会增加双方的竞争优势？ 2、联盟以后会不会真正能降低双方的成本？ 3、联盟以后是不是真能掌握到市场的渠道？ 4、联盟以后会不会以原来更有利？ 这四点不管在哪一方面，只要是就策略联盟。
策略联盟可以双方互动，双方利用，但是他真正的效应如何凸现，我们事先一定要经过一个缜密的计划。
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战略和战术的区别： 战略是一个整体架构，通常说起来比较宏观，而战术是一种方法手段，讲起来比较微观。
领导发誓突破瓶颈，如果三四年以后，公司不能起来，这批人统统下去，凡事要非常的创新。
三星发展起来的原因： 1、把自己定位为高科技 2、真正的发展高科技 3、把这种高科技实用化，商业化在他的商品上这是他大战略的框架。
想好框架是什么，然后再在框架里面做我们的游戏。
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圈地是先把据点统统拿下。
圈地求生是不是好战略，有待思量，竞争对手只要挑几个旗舰店，开在他隔壁打下去，就能把战火蔓延到其他店，把市场敲下来，这属于顺其锋而上。
避免战略与战术的抽象，空泛，表面和虚无。
战略应该有一贯性，而战术就可以显示一些弹性。
一贯笥是从头到尾这个原则不能违背。
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战略叫指导纲领，一理发生错误，要全盘重新检讨。
战略，战术需要避免的缺点： 1、抽象2、表面3、空泛4、虚无
做生意，情报搜集要一流，要设立战情中心。战情通报，战情分析，把市场当中的资料详细的收集，努力的计算，小心的规划，再座到谈判桌上和别人谈判，因为你要先弄清楚，你自己，先搞清楚市场，再拟定你的战术和战略，不要战情没有，通报没有，战情也没有分析，就座在那边去规划你的策略搞你的战术。
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IBM由盛而衰的原因有四： 1、赢在兵力原则，以规模化起来 2、对在切入时机 3、输在主观自大 4、错在忽视行销就忘了顾客在哪里
做战略战术要注意到你的战略战术是不是非常的平凡，你应做出一些东西是人家想不到的。
战略和战术是在对方想不到的地方开始思考。
盲点是瞎了一样的看不见： 1、可能忽视每一个不同的地区或不同的客户，有不同的需求条件，所以做策略，战术的时候要针对不同的地区，不同的客户，跟不同的需求条件去做。
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2、可能忽视了竞争的策略，对你的影响，你的竞争者的策略和战术要仔细分析，再开始研究战术跟战略。
3、忽略人文因素和国家战略的影响，国家能改变战略，改变战术，甚至于改变政策。
低效率是做这个东西投入很大，结果产出很小，花了很多力气，结果没得到什么效益。
在做战略，战术的时候授权不充分，决策方面不够迅速，战略跟战术的搭配不够实际。
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战略是架构，是大格局，比较宏观，是全面的，战术都是一个方法手段，比较微观，比较细节，比较集中在局部，但是战术是依附着战略，先把游戏规则做好，把框架做好，把宏观想法做好，其他就一点点往里放，用不同的方法手段来完成战略。
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只要是销售，就要特别注意到什么是你的核心。
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1、先设计出自己的核心利益在哪里，想尽办法以了解。
2、把核心利益灌输到员工身上让每个人都能说出他的核心利益。那么人家就会买你的产品。
行销法则中的名词：领先法则。
卖东西一定要说出产品的核心利益，象劳斯莱斯，全手工打造，捷豹，英国女皇伊利莎白二世的座驾。
中国人二万一千多家做酒的企业。
产品定位的依据——消费者的心。
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定位不是你对产品做什么，也就是说，你在潜在的消费者心中定位你的商品。
把自己定位搞清楚，以为什么人都可以买，就什么人都不买。
仿冒加改良等于创新，把自己产品如何定位搞清楚。
专业，专注，专一， 技术专业，态度专注，服务对象非常专一，对待各一个客户都要象唯一的客户。（花旗银行）
不管你自己如何在象限当中设下你的位置，客户不是这样子想的，客户常常会把你定位出来。
POS卖点 POP客户的卖点
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顾客的买点在哪里，根据顾客的买点来设计你的卖点，再找出你的产品定位。
卖东西要注意两件事：1、我在客人当中，心目，地位在哪里在？2、客人想要的买点我能够把它幻想把它转换成核心价值，设计出我们的卖点吗？
定位一旦错误，就全盘皆输。
搞清楚客户的买点，转换成核心价值，再从核心价值里面设计我们的卖点，然后把自己好好搞出一个定位，打出我们的策略，再配上一些战术，那就成功了。
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现代行销组合公式：
当大家都在做客户服务的时候，我们会不会比别人多走一步？就是别人做到什么地步的时候，比他多一点点。
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你可不可以将你的，和你竞争对手的服务品质做一个对比，然后多走一步，就是你做到什么程序，你竞争对手做到什么程度，你会不会比他多走一步？
将你的跟你顾客希望的服务水准，做一个排比多走一步。
做的比客户希望的还要多一点点。
不怕做不到，只怕想不到。
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如客户的汽车坏了，送到修理厂，就先给一部车用，修完后返还，洗衣机也可以，手机，电视机都可以操作的。
福是祸所依，一个人有福时，灾难就悄悄接近了。相反，一个人常有灾难，幸福也就不远了。
客人讲话前先讲，要给客户替代品，不是一个劲的抱怨。
力求满意，更重忠诚。
以后不要做客户调查表，说大家都很满意，从今以后就没有再看到他了，满意和忠诚不一定的。
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满意是什么都很好，调查都没问题。
会抱怨的客户是好客户，67%会回头。
对客户的投诉务必重视，同时反应迅速。要明吃亏就是赚便宜的道理。
老客户哪里去了？如何提高客户满意度？ 1、产品差异由顾客决定。 2、会抱怨的客户是好客户。 3、老客户哪里去了？
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很多客户增长是这样的，看似长了，其实却损失了很多客户。
做生意应象第二种，象同心圆一样，把老客户锁在中间，一圈圈做大，而不是增加十个新顾客，丢掉六个老顾客，这样生意好像在增加，其实是永远不会增加，因为等所有客户都上过你的贼船，又统统都下去后，你就再也没有客户了。
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一个人如果采用一个产品或服务，如果他很愉快，可能会告诉另外一个人，如果他用的很不愉快，可能会告诉另外二十个人。

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1、在速度，一贯性，敏感性，弹性和创新当中你具备什么优势，才能说你有什么核心竞争力。
2、你的资源是不是过度的分散，是不是无效的利用，是不是有很明显的浪费，如果是，就是一个劣势，会产生另外一个问题，在这么多的劣势里面没有明确点出来，你的战略是什么，就是根本没有框架，也没有目标，也没有战术。
3、如果有新产品又有新市场，那在新产品里面有没有发现到核心价值，然后把核心价值转化成你可以销售的产品和利益然后在消费者心目中找到一个产品定位，这就叫你的机会。
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4、当外国人冲进来时，威胁点出现，我们有很多事情跟我们的敌人战在一起比较的时候，就会发现他们的服务会不会比我们多走一步？他们的CIS会不会比我们的更清楚。
优势和劣势是没有绝对的，通常是相对的，在优势里要相对更优，在劣势里要相对比较不劣，这就是所谓的相对概念。
机会有三句话： 1、这个机会大不大，那是规模大小 2、这个机会能不能抓？那叫可行性。 3、你有那个切进去的切入点吗？ 如果够大，抓的住，那就剩下怎么去切这个饼。
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无做追随者，学学人家的长处，接着马上做一个生存者，熬过十年，二十年，接着做领导者，来改变和重新设计一个市场游戏规则，由我来主导。
申视： 1、我们身上具备什么样的优势条件？ 2、我们身上有什么劣势需要去修改？ 3、哪些机会是我现在可能抓到而且具有切入点的？ 4、现在存在的威胁和将来可能来到的威胁有哪些？我有方法去解除，消灭他吗？
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很多企业，目标很高，眼光很远，一直问我是不是世界五百强，进入世界五百强并不重要，是要进去以后再也不要出来。

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