如何实施有效的激励(ppt)
如何实施有效的激励
潘宣
2005年7月3日
激励的困境
管理者的基本任务就是使成员朝向组织的目标前进。在早期人们认为所谓的激励就是胡萝卜和一根棍子。棍子的形式有很多种，例如直接的肉体攻击、踢他屁股一脚，或者施以心理式的惩罚，例如辱骂、讥讽等手段，这种方式可以产生「推力」，但是其所造成的副作用却超乎管理者的预料之外，部属开始破坏，让管理者防不胜防，于是胡萝卜的理论开始取而代之，管理者改以金钱、升迁来诱使部属努力工作，但是部属的胃口却像无底洞，永无满足的时候，到最后管理者窘态毕现，例如每逢发年终奖金时，工厂的品质就直线下降即是最普遍的例子。
从人类行为透视激励
人类的行为不外乎满足需要，为了满足需求，只要有足够的诱因，便能够产生动机引发行动，如图所示，说明了人类满足需求的过程。



1.   每个人的需求各异
有人强调安全的需求，有人则希望获得尊重。
2.   每个人的激励诱因各不相同
例如就受尊重的需求而言，有人希望做具挑战性的工作，有人则希望提升自己的地位。


3. 诱因若无法满足需求，则不能产生动机
例如达成工作目标只能获得口头嘉许而不能获得升迁，对一个希望升迁的员工而言则毫无吸引力。


4.   满足了个人的需求并不代表组织目标就能达成
例如有些员工只求钱多、事少、离家近的工作，满足了这类的需求并不意味组织目标可以达成。

员工的需求
1.   需求的分类
从人类的行为中我们了解，一位管理者唯有掌握员工的真正需求，才能激起员工的工作意愿，那么员工的需求又有那些呢？



所谓对工作环境的需求是指薪资、职位、工作保障、工作场所的光线、摆设、政策、上司的督导、人际关系等事项，对大部份的员工而言，对工作环境的需求是较基础的需求，如果不满足，很容易士气下降造成生产力降低，但是单单只满足这些因素，却不足以激励出额外的生产力，因为员工喜欢这个环境，并不意味就喜欢他的工作。

对工作本身的需求则是指工作带给个人的挑战感、责任感、成就感、成长的喜悦、受赞赏的喜悦，唯有具备这些因素才能激发出员工额外的生产力，这些因素也正是马斯洛(Abraham Maslow)需求阶层理论的受尊重及自我实现的需要
   员工最需要的是什么
员工到底最需要什么，每个管理者都想知道答案，根据国外的一份研究报告曾提出下列的数据，从数据中似乎主管的看法与员工自己的想法风马牛不相及。


这一份调查报告的结论引起许多的争议，但是我们可以肯定许多人性共通的特点，可以用来激励员工。
员工都喜欢被人公认自己在某些方面比别人优越，而且，员工通常会在这些方面加倍努力，证实自己的优越。

每位员工都喜欢主管赞扬其「绩效优异」。虽然有些员工或许对公开的表扬会感到害羞，但如果员工的工作绩效未获赞扬，员工一定会感到失望。


l    员工不仅期望别人的赞扬，而且厌恶别人的表功。
l    有关工作上的成长发展、以及更佳的绩效等，员工均希望自己是自我命运的主宰；因此，或许员工不希望成长，但员工会厌恶公司当局指派太简易（与自己的能力相比）的工作。


l   员工喜欢回味自己的工作成果，也就是说，员工希望回头回味自我的成就。
l   如果一项职责含有正面的鼓励，员工会乐于承担这项职责；相反的，如果一项职责只是增加工作范畴，而且会使工作任务更为恶化，员工会厌恶这项职责。


l    员工喜欢回味自己的工作成果，也就是说，员工希望回头回味自我的成就。
l    如果一项职责含有正面的鼓励，员工会乐于承担这项职责；相反的，如果一项职责只是增加工作范畴，而且会使工作任务更为恶化，员工会厌恶这项职责。

l   主管的赞赏、地位、以及成就等，对员工有迅速且强有力的影响，但尚不足以发挥持久的激励作用。
l       责任及工作的本质虽不是强有力的影响因素，但却可持续发挥激励作用。
 员工都希望达到主管的期望，如果主管认为员工会失败，员工很容易会失望；如果主管认为员工会成功，员工很可能会缔造佳绩。

马斯洛心理动机模式

激励的要点
主管在运用激励时必须谨慎，因为激励运用不当，小则收不到预期效果，大则适得其反，所以主管在使用激励时可以参考底下几个原则。

1.强度原则
也就是投其所好，对症下药，除了项目要对，量也要够才行。
2.间断原则
一项激励方法如果经常使用，员工便毫无感觉，认为理所当然，因此，除了不能连续实施，同时要变换项目。

3.竞争原则
激励不能通通有奖，否则便不稀奇，所以要透过竞争，奖励表现最好的人。

4.立即原则
当部属表现良好有异于平常，应立即给予奖励，否则事过境迁，或第二次表现优异时才给奖励，都会使部属感到沮丧，甚者混淆其价值观。

5.平衡原则
激励的效用必须与部属的付出能够平衡，否则部属会感到得来容易并不值得珍惜。

6.对人不对事原则
激励应强调其做事的态度，而不在于事件，事件是单一的，但是态度却是永久的。

7.可实现原则
激励的标准不能低于部属的能力，也不能高于部属能力太多，以部属付出努力能够达成的目标最为恰当。

8.反应原则
让部属知道自己工作的成效，了解自己付出的努力与工作成效之关系。
9.创造原则
部属的需求若妥善引导，从低层次的物质需求提升至自我实现需求，因此身为主管的人应积极的创造部属的内部需求。

如何给付精神薪资
物质的激励总是有限的，因为公司无法无限制的加薪或升迁，而「精神薪资」正可以弥补物质上的不足，因此主管运用「精神薪资」来鼓励部属是最惠而不费的方式，底下有一份简单的测验，可以供作参考。


1.开会或其它场合时，你是否会给予表现出色的员工书面或口头上的赞扬？所谓的赞扬并不是随便扔几句好听的话，而是给予员工应得的衷心赞美，这点你做到了吗？
2.对于表现出色的员工，你是否愿让他们分享荣耀及成就？


3.你是否容许部属表达意见、提出报告，或者将他们的名字列在报告或备忘录上；还是一手遮天，独揽众人的心血结晶？
4.你是否会邀请部属出席重要会议，并鼓励他们在会中发言？


5.你是否会积极的鼓励及奖赏那些有心摆脱现况，以求上进，因而向你提出建议或批评的员工？
6.你是否鼓励员工提出个人的意见及构想，甚至鼓励他们提出和你完全相反的意见？
7.你会抽空和部属一道吃午餐、喝咖啡或吃晚餐吗？

8.你会花些时间和员工聊天，藉此与他们建立良好关系，同时了解他们－－比方说下班后做些什么活动、关心些什么、有什么嗜好兴趣等等？
9.你是否鼓励部属和你讨论他们的目标及理想？
10.你是否会和部属讨论他们受训及升迁的机会？更重要的，你是否会尽心给予他们这种机会，以满足他们的期望？

11.你是否会替部属制造选择任用、旅行、参与新工作目标及任务的机会？
12.你是否会将部属介绍给公司最高层的人员，并给予部属向他人学习并获瞩目标机会？
13.你是否会给予部属竭尽所能、力争上游的机会？

14.当你做一项决定，派一件任务，或者进行一项评鉴时，你会不会想：「这么一来有没有影响到某些人，若有必要，我是否能减弱此举对某些人的打击，或者另外补偿他们。」
15.你是否要求自己及他人都和气、诚实、公开及公正？
16.你是否真正关心部属的感受及对事业的抱负？

17.你是否鼓励部属由同一工作组织、社团或报章杂志吸取工作方面的知识，以发挥个人的理想？ 18.你是否了解部属在工作或成绩以外的其它表现－－比方说他当选了好人好事代表？
19.你是否鼓励部属为自己设定挑战性的目标，并协助他们完成目标？
20.部属完成目标时，你是否会以加薪、分红、赞美或表扬等方式予以奖励？


谢谢

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