资本预算(ppt)
资本预算
企业家◎银行家：
项目投资?
资产重组？
资本运作？
贷款审核?
……

资本预算与企业 企业，由项目组合而成。企业的兴衰存亡，取决于资本性投资项目的成败。而资本性项目的成败，取决于 资本预算
什么是资本预算（I）
“资本预算是······一个极其重要的领域，它为长期投资项目（1年以上）确定目标与标准······”

--John J. Clark, “Capital Budgeting”
什么是资本预算（II）
“…资本预算是对资本性投资项目的价值评估…，它告诉你哪些项目可取，哪些应该放弃，以及原因何在。它还会告诉你：新项目将为你的企业价值和股东财富带来怎样的影响。”

--Jack ·Z , “Capital Budgeting”
什么是资本预算（III）
“资本预算为项目运行期间的现金流量管理提供了一幅蓝图：何时需要增量融资？何时需要再投资？”
“The importance of capital budgeting cannot be overvalued”.
–Jack · Z , “Financial Management”


为什么要进行 资本预算

因为它直接关乎项目的成败，影响到企业的生死存亡。

因为：
重大的资本性投资是企业战略的一部分，并可能影响甚至改变企业的战略方向，具有深远的影响；
会占用企业很多资源（资金、管理力量等等）；
投资决策一旦确定，很难中途退出。
投资项目一旦失败，企业损失惨重，管理层深陷泥潭。


为什么要做资本预算
“目标和想法，变成白纸黑字才成为方案，才有其严肃性和可评估性。
脑子中的东西往往是天马行空、漫无边际的。
将想法落实到纸面上的过程，会促使你严肃地、系统地思考。这个思考的过程实际上就是纸上谈兵的过程。
别轻视纸上谈兵！纸上谈兵是我们在打仗前先在纸上演练一番。
没有纸上谈兵，我们就会有很多细节考虑不到，甚至有一些关键部件没考虑到，这样在实施中势必“多流汗、多流血 ”，效果就大打折扣。
如果我们在纸上谈兵，都没获胜，更别提实际作战。
所以方案是必不可少的，而且还得认真。”
---- 摘自《营销运作潜规则》 路长全著
北京创世双嘉营销管理公司总裁

根据实证研究
在美国，项目投资失败率为35％；
在中国，项目投资失败率为85％；

造成上述差异的主要原因是：
1. 大多数中国企业的决策者喜欢凭感觉，而美国企业投资时通常要做资本预算。

2. 大多数国内企业的资本预算水平很低，或干脆不懂预算！
为什么要进行资本预算
案例一：一个似真似幻的案例
80年代末－90年代中期 主营业务：生物制药和房地产
单位：万元
资产＝ 负债 ＋ 股东权益
30000 10000 20000
销售利润率＝税后利润/销售收入＝20％
总资产收益率＝税后利润/总资产＝20％
总资产周转率＝销售收入/总资产＝1
公司新战略：来年销售额将达到
30亿元。 前景会怎样？


假定市场前景极好，企业的获利能力保持不变；假定企业在飞速发展过程中，组织内部磨合极佳，管理效率保持不变

则
销售利润率＝税后利润/销售收入＝20％
总资产收益率＝税后利润/总资产＝20％
总资产周转率＝销售收入/总资产＝1

可得
税后利润＝20％×300000＝60000万元
净资产收益率＝60000/20000＝300％
假定企业的获利能力和管理效率保持不变
资产＝ 负债 ＋ 股东权益
30000 10000 20000
270000 ？ 60000
－－－－－－－－－－－－－－
300000 220000 80000

资金缺口？＝ 210000万元
案例一 问题与结论 为什么要进行资本预算
-----因为没有它，会导致失败
为什么要认真进行资本预算
案例二：曾经有一个
美丽的铱星神话

1991年，摩托罗拉公司正式决定建立由77颗低轨道卫星组成的移动通信网络，并以在元素周期表上排第77位的金属"铱"命名。1997年铱星系统投入商业运营，铱卫星移动电话成为唯一在地球表面任何地方都能拨打电话的公众移动通信工具，耗资1亿美元的广告宣传将铱星推向登峰造极的地位。随之，铱星公司股票大涨，其股票价格从发行时的每股20美元飙升到1998年5月的70美元。铱星系统尤其被崇尚科技的人士所看好，1998年被美国《大众科学》杂志评为年度全球最佳产品之一。同年底，在由我国两院院士评选的年度十大科技成就中名列第二位。 　　

案例二：美丽的铱星神话
从高科技的角度而言，铱星计划的确是一个美丽的故事。铱星系统的复杂、先进之处在于采用了星上处理和星间链路技术，相当于把地面蜂窝网倒置在空中，使地面实现无缝隙通讯；另外一个先进之处是铱星系统解决了卫星网与地面蜂窝网之间的跨协议漫游。铱星系统由空间段和地面段组成：空间段即星座，地面段包括系统控制中心、关口站和用户终端。
案例二：美丽的铱星神话 －－－－居然破产了
铱星系统开创了全球个人通信的新时代，被认为是现代通信的一个里程碑，使人类在地球上任何“能见到的地方”都可以相互联络。其最大特点就是通信终端手持化，个人通信全球化，实现了5个“任何”（5W），即任何人（Whoever）可以都在任何地点（Wherever）、任何时间（Whenever）与任何人（Whomever）采取任何方式（Whatever）进行通信。
然而 美丽的神话 居然破产了！
2000年3月18日，铱星背负40多亿美元债务正式破产。整个项目，亏损50多亿美元。昨夜星光灿烂，
而今化作一道美丽的流星。
案例二：铱星计划失败根本原因剖析 -----推出概念，仓促上马，缺乏基于深入分析研究的资本预算 －－Newsweek -----如果有完善的资本预算，最大的损失应该不超过8亿美元。 而现在居然亏了50亿。 －－Times


由于铱星的概念（故事）实在太诱人，又是由IT巨人摩托罗拉公司向世界隆重推出，风险投资家违背了高科技项目的运作规律，在对市场前景、替代产品和后续融资安排都没有来得及作深入分析和安排时，当项目的资本预算还仅仅具有雏形之际，就很快大举介入。巨额的前期投资使项目陷入了欲罢不能的境地，最后不得不仓卒上马，开始市场化和产业化进程。终至于星坠长空，一败涂地。……….
案例二：铱星计划失败具体原因剖析
技术选择失误--过于先进的技术导致成本过高，维护费用巨大；
  市场定位错误--价格过高导致用户数量远远达不到预计规模。此外，决策者没有预见到GSM网会有今天的迅猛发展。正式投入运营后用户数量严重不足，根本无法支持系统的正常运转。
  全球开放的通信市场远未形成，造成铱星公司在开拓全球市场时力不从心。
   在大规模前期投资和外界压力下，不得不匆匆投入商用，导致不良的服务；
造成50亿美元巨额损失的根本原因和破产导火线是：缺乏科学的资本预算。因此，导致了巨额投资仓促上马，而后现金流量出现巨大缺口。最终导致银行停止贷款、股东撤走投资、股票停牌。

案例二： 问题与结论 为什么要认真进行资本预算
----如果不完善，会导致破产
为什么必须做资本预算
案例三：江苏镇江宏达化工有限公司
----------全国最大的硅橡胶混炼胶生产企业
1999年中期至2000年8月，硅橡胶混炼胶以及其上游产品硅氧烷（也称单体）的市场需求量和价格出现了大幅上涨。
“我的设备24小时开，工人三班倒，还不得不放弃1/3的市场。”宏达公司董事长朱德洪先生如是讲。
朱董事长决定上马一套生产单体的设备，计划产能为20000吨。如果美国GE公司上马类似项目，需要投资2亿美元。但朱总认为以民营企业的节约能力核算，2亿人民币足够。
2000年8月，上报到化工部的有同类投资计划的企业有三家，另两家是吉林化工和星火材料厂。它们各自的计划增量产能均是50000吨。化工部有关领导对这三个项目都表示了大力支持。因为需要发展民族硅橡胶工业。 结果会如何呢？

宏达公司聘请了北京九洲维信投资管理有限公司有关专家对项目进行资本预算
2000年9月，九洲维信总裁刘位东先生和宏达的几位董事在北京樱花饭店对项目作了初步探讨。
2000年11月，九洲维信公司出具了资本预算报告。根据他们一套独到的分析方法和市场调研手段，在大量研究的基础上，他们判断硅橡胶混炼胶和单体的价格将会大跌。从项目转折点的先行指标、投入产出、现金流量、净现值、内部收益率和回收期等指标来看，单体项目对于宏达公司而言，具有极高的投资风险。
宏达公司原计划在2000年年底召开全国硅橡胶行业有关专家进行论证，在2001年3月开工上马。
在九洲维信出具资本预算报告后，宏达公司决定放弃投资单体项目。
2002年春节，宏达董事长朱德洪先生给有关专家致电拜年时说：“幸亏单体项目没上马，否则后果不堪设想！”
2002年初，美国某跨国公司对宏达公司报单体的CIF价折合人民币为16500元/吨，而国内企业同类产品（质量还不如美国产品）的报价是19000元/吨。估计国内企业的生产成本大约是17000元/吨。
案例三： 问题与结论 为什么必须做资本预算
因为有了它，可以避免失败
为什么要进行资本预算 -----因为，资本预算 是成功投资之基石 是项目运作之蓝图
案例四：江苏某段高速路项目
1994年，蒋先生面临3个重大投资机会，包括房地产、纺织品和高速路等。蒋先生组织了国内数位预算专家，耗资260万元，对每个项目提案都进行了深入研究，编制了详尽的资本预算。最终决定投资高速路，放弃其它2个项目。
1994年预算结果：高速路项目有效期25年，净现值为3.5亿元，内部收益率为22％。
高速路从1997年开始盈利，1998年净利润达到6000万元，1999年上升至7500万元，2000年为8600万元，2001年高达9800万元。
从所得收益及预期前景看，1994年的预算能够全部实现。
蒋先生此后每个大项目都必定在做完资本预算后方予实施，经过几年的不懈努力，集团公司的总资产增长到90多亿元。投资领域涉及电信、公路、金融等行业。
2000年初，蒋先生基于自己的投资心得，决定高薪聘请国内外知名人士，在集团原有研究部门的基础上，成立“北京九洲维信投资管理有限公司”，重点研究重大项目的资本预算，为其他许多公司的重大项目提供帮助。在资本预算领域树立了良好口碑。
资本预算
怎么做 ？
美国WAC公司实例分析
1994年，美国WAC公司
• 一个高新技术项目（收益预算如下页所列）

• 公司的边际资本成本如下所示：
50％股权，Ke=12%, 50％债务，I=10%;
所得税率＝40％
边际加权平均资本成本MWACC＝
50%×12%+50%×10%(1-40%)=9%

资本预算基本步骤
资本预算必须基于项目的税后增量经营性现金流量之上制定，而绝对不能仅仅依据项目的税后利润来做决策。

计算税后增量经营性现金流量
0 1 2 3 4
初 始 固 定 资 产 投 资 -8000
预 计 销 售 收 入 10000 26000 30000 32000
经 营 性成 本 和费 用（不含折旧） -5800 -16500 -19700 -21800
折 旧 (直 线 折旧) -2000 -2000 -2000 -2000
息 税 前 收 益 2200 7500 8400 8200
税 @ 40% -880 -3000 -3360 -3280
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------
税 后经营性 收 益 1320 4500 5040 4920
--------------------------------------------------------------------------------------------------------------
+ 折旧 2000 2000 2000 2000
现金 -1000 -1600 -400 -200 3200
存货 -2000 -3200 -800 -400 0 6400
当期应收账款 -6000 -15600 -18000 -19200
收回上期账款 6000 15600 18000 19200
当期应付账款 +500
偿还上期账款 -500
期间固定资产投资
期末固定资产残值 0
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------
税后增量经营性现金流量 -10500 -7980 -4300 4040 8920 25600
预计税后利息 （50％负债) -434.7 -632 -594.2 -363.3 412.7
债务本金偿还额 -5250 -4207.35 -5091 -5921.95
------------------------------------------------------------------------------------------------------------
预计未来真实的现金流量 -10500 -8414.7 -10182 -761.55 3465.7 20090.75

初步分析
按利润计算，预计回收期＝2.4365年
前3年累计税后利润＝ 1320 + 4500 + 5040 =10860

按税后增量经营性现金流量计算
前2年的现金流量＝-（10500-8000）- 7980- 4300= -14780
不考虑本金偿还，前2年必须做的增量融资＝－14780－434.7-632=-15846.7

前3年的实际融资需求 ＝ -(10500-8000) -8414.7 -10182 -761.55
＝ - 21858.25
问题：第一年的 －7980万元 对决策者在制定融资决策时有何指导意义？
累计增量融资曲线

考虑到利息和本金的偿还，第一年的实际现金缺口必定比7980万元要多(8414.7)。
预计利息、债务本金偿还和未来真实现金余额的初步估计
假定50％的增量融资是负债，偿还期长达两年。当期增量负债的利息从年中开始计算。
第一年利息＝ 10500×50％×6％
＋ 7980×50％×6％ /2=434.7
第一年预计真实缺口＝- 8414.7
第二年利息＝ （10500＋8414.7)×50％×6％
＋ 4300×50％×6％/2=632
第二年债务本金偿还额＝10500/2=5250
第二年预计真实缺口＝ -10182
第三年利息＝ (10500+8414.7+4932)×50％×6％
－ 4040×50％×6％＝594.2
第三年偿还本金＝8414.7/2= 4207.35
第三年预计真实缺口＝-761.55
第四年利息＝(10500+8414.7+4932-4040+594.2)×50％×6％
－8290×50％×6％＝363.3
第四年偿还本金＝5091
第四年预计真实的现金余额＝3465.7
第五年利息＝（10500＋8414.7＋4932-3445.8-8920+363.3)×50％×6％
－ 25600×50％×6％＝－412.674
第五年偿还本金余额（一次性全还清）＝(10500＋8414.7+4932-3445.8-8920+363.3)/2
= 5921.95
第五年预计真实的现金余额＝20090.75
项目有效期内，累计股权投资＝（10500＋8414.7+4932)/2=11923.35

基于税后增量经营性现金流量基础的净现值、回收期和内部收益率
净现值＝4636.69万美元
回收期＝4.38年
内部收益率＝15％

从上述指标看，除了回收期较长外，净现值和内部收益率的预计结果都是很不错的。但是，如果WAC公司不懂资本预算，则该项目几乎注定会失败。

结论：一个很好的项目，也有可能让一个认真的公司破产----如果决策者不懂的话。
毛主席曾经教导我们：“世界上怕就怕认真二字”。
－－然而，在许多专业领域，光有认真是不够的。如果不懂，认真的人照样会失败。
计算税后增量经营性现金流量的八大原则

八大原则 （三大纪律八项注意）
1、税后原则
2、增量原则(Incremental Base)
3、经营性现金流量原则（不减利息和本金）
4、沉没成本（Sunk Cost）不予考虑
5、机会成本原则
6、加回非现金费用（折旧、费用摊销）
7、减去营运资本的净增加额
8、考虑期间固定资产投资和期末固定资产残值．
项目价值评估标准
回收期 payback period
净现值net present value
内部收益率internal rate of return
获利能力指数profitability index
会计收益率accounting yield
理论上，最科学的决策标准是净现值。为什么？


资本预算(ppt)