组织Organizing(ppt)
组 织 Organizing
罗 珉
西南财经大学 工商管理学院
组织职能
组织职能的目的是通过任务结构和权力关系的设计来协调努力。这里有两个关键性的概念：设计和结构。
设计是指管理人员要有意识地作出努力来事先确定员工的工作方式。
结构是指组织中相对稳定的关系和方面。“构成”一词常常被用作结构的同义语。这个词是用来区分组织的结构(或构成)与组织过程的。
从抽象的概念看组织职能
这就是把总任务分解成一个个的具体任务，然后再把它们合并成单位或部门，同时把权力授予每个单位或部门的管理人员。因此，我们可以从划分任务、使任务部门化和授权三个方面来论述组织职能。但是，当我们从抽象转入具体的实际运用时，简单性马上就为复杂性所代替。
组织职能的四个基本问题
每一项任务的性质和内容应由什么来决定?
每一项任务和性质应由什么原则来决定工作分组的依据?
各组的人数的多少由什么来决定?
如何分配权力?
本章内容结构
组织的原则
组织结构的维度
影响组织结构的因素
组织结构形式
组织职能小结
组织的原则
劳动专业化的原则
部门化的原则
控制幅度的原则
统一指挥的原则

劳动专业化的原则
古典管理学派的组织设计中，最重要的原则大概就是劳动专业化的原则。这个原则每天都要影响到每一个人。
人们认为，劳动分工所产生的总的效率是有利的。
细致分工的好处可以从经济的角度来计算出来。当把工作分得更细小时，可获得更多的产出;但必须投入更多的人力和资本来完成这些细小任务。在达到某一点时，专业化的开支(资本和劳力)开始超过专业化所提高的效率(产量)，而每一个单位产出的成本也开始增加。
确定合适的专业化程度的困难
劳动专业化程度的确定现在变得更加困难了，因为这项工作越来越抽象和无法衡量。不过，专业化原则认为，必须对因实行专业化而带来好处的可能性给予调查。
贯彻劳动专业化原则的最终结果，是对任务作出最能说明每一项任务的深度和广度的说明。
任务的深度和广度
任务的深度反映任务的承担者在计划和控制所接受任务中享有的相对自主权。一般说来，一个人在组织中的地位上升，他的任务的深度会随之增加。
任务的广度是指任务周期时间的长短，即在给定的时间内，任务重复的次数越频繁，其广度的限度就越小。


古典学派的学者对手工劳动专业化的贡献
泰罗和吉尔布雷思夫妇在动作研究和时间研究方面起到了开拓者的作用。
根据古典学派的意见，手工劳动的工作能够分解成一些单独的无联系的手、眼、躯体的动作。这些动作被称为吉尔布雷思动作要素(Girbreth’s therbrigs)。
吉尔布雷思动作要素的确定使古典学派认为，在许多不同的情况下都能做到高度的专业化。

古典学派的局限性
古典学派的学者计算专业化所得的利益时，没有把行为学派的学者确认的某些费用因素包括进去。过分专业化的代价将是极度的单调、厌烦和疲劳，这些现象又进而导致旷工、转厂和低劣的技能。
现代管理思想认为，虽然组织工作的实质是要求劳动分工，但是，在计算专业化的最优程度时，除了考虑经济成本和效益之外，同时也应该考虑心理上的成本和效益。
部门化的原则
同部门化的原则有联系的管理问题与每项任务的专业化程度直接相关。即任务分组的方法将随各种(专业化)任务数量的增多而增多。正如亚当.斯密所说，专业化的程度是受市场大小的限制的。
一般来说，任务分组的依据可分为两大类：(1)产出;(2)内部操作。根据计划职能提出的概念，这两类依据可称为(1)目标或结果;(2)方法或活动。

以产出为中心的基础
普遍使用的以产出为中心的三种基础是产品、顾客和地理位置。
产品型部门化是把生产一种产品或产品系列的所有必需的活动组织在一起。
顾客型部门化是按其服务的顾客为基础来组织各类活动的。
地理位置部门化是按其所在地点来组织活动。它在许多具有分散市场的组织中是很流行的。
控制幅度的原则
控制幅度原则与向部门主管汇报的下属人数有关。这个人数有两个重要含义：首先，它对决定每个经理的职务的复杂程度有影响，在其他条件相等的情况下，管理五个人比管理十个人容易;其次，控制幅度决定组织的形式或结构(即管理层次)，向部门主管汇报的人数越少(即管理幅度小)，需要管理的人数就越多(即管理层次也就越多)。
控制幅度与组织形式(1)
控制幅度与组织形式(2)
控制幅度与管理工作
古典管理学者格兰丘纳斯对控制幅度问题采用了演绎推理法。他指出，在向经理汇报的人数以数学级数增加时，管理者和下属间人与人之间潜在的相互影响的数量就以几何级数增加。
C=N+[2n/2+N+1]
C--可能存在的联系总数。
N--直接向一位管理者汇报的下属数。
统一指挥的原则
在组织设计上，古典管理学派的看法是，最基本的关系就是上级与下级之间的关系。我们可以用指挥系链的概念来理解古典学派对统一指挥的解释。
指挥系链就是被看作一系列上级与下级之间的关系。从组织最上层总经理开始往下直到非熟练的工人，管理的指挥系链象一座金字塔。

指挥系链
指挥系链是决定权力、职责和联系的正式渠道。由于这些现象的复杂性，人们认为任何人都不应该受到一个以上的上级的直接指挥，正如统一指挥原则所规定的那样。统一指挥原则侧重在下属只执行来自一个上级的权力和命令，并只和这个上级联系。
古典管理学派提倡统一指挥原则的理由是，从两个或两个以上的上级处接受命令可能会造成混乱和挫折。
统一指挥原则与权力原则
统一指挥原则与权力原则是直接相关的。权力原则规定，必须从上到下建立不中断的指挥系链。同时，古典管理学派认为当情况需要的时候，有必要给予越过正式系链的机会。考虑到这一点，法约尔建立了法约尔桥(Fayol’s Bridge)。他提出，只要其他相应的上级事先同意了在哪些情况下可以交叉联系，应给予下级权力，让他可以和指挥系链以外的同事直接联系。
组织结构的维度
形式化(Formalization)
专业化(Specialization)
标准化(Standardization)
权力层级(Hierarchy of authority)
复杂性(Complexity)
集权程度(Centralization)
职业化(Professionalism)
人事比率(Personnel ratio)
形式化(Formalization)
形式化是指组织内部的文件的多少程度。这些文件主要用作指导和调节员工行为及组织内部活动。

专业化(Specialization)
专业化是指组织工作及事务细分至不同职位的精细程度。专业化程度越高，每个雇员只担当专门而狭窄的职务。反之，亦然。

标准化(Standardization)
标准化是指性质相近的工作活动以同一的工序或方式运作的高低程度。
例如，连锁快餐店的标准化程度很高，各项工序都被仔细列明其运作情况，不同分店会以同样方式去进行经营。
权力层级(Hierarchy of authority)
权力层级----此描述谁向谁负责及汇报，以及每一个管理人员的控制幅度。简言之，当控制幅度越窄，管理的下属越少，管理层次就越高。反之，控制幅度越宽，管理的下属越多，管理层次越低。
复杂性(Complexity)
复杂性是指组织内活动及单位的数目。从垂直方面看，组织的层次越多，其复杂性程度越大。从水平方面看，组织内部的部门及职位越多，组织就较复杂。此外，当一个企业的分支机构越多，它的区位性复杂程度(spatial complexity)就越大。
集权程度(Centralization)
集权程度是指组织内决策权力的分布及集中情况。若各项决策权力集中于高层管理人员手中，则集权程度就高。反之，若实权分散于不同的成员手中，集权程度就低。
职业化(Professionalism)
职业化是指总体雇员的学历水平高低与他们所接受的培训经验的多少。
人事比率(Personnel ratio)
人事比率是指各类人员所占总雇员的百分比。包括行政人员的比率、策划和支援人员的比率、直线人员的比率等。

影响组织结构的因素
企业战略
外部环境
科技条件
组织规模
企业文化

企业战略
为求从竞争中取胜，不同的企业常采取不同的战略，争取本身独特的优势。各项战略自有其先决条件，也需要组织结构上有所配合，才能使战略更有效地执行。
竞争战略可以分为三种：(1)成本导向(cost-leadership)战略;(2)差异性(differentiation)战略;(3)聚焦(focus)战略。
企业战略与结构的关系
要控制成本，并以此为竞争优势，企业需要一个较为复杂的结构(即高度专业化、制度化高而中央集权)去配合，以方便运作。
采用差异性战略，它必须提高弹性及应变能力，要求结构方面需要较低的复杂性、形式化程度及权力集中程度，留较大空间给员工，以促进组织内的创意。
外部环境
环境是指组织之外的一切因素。环境给企业带来不稳定性，企业需要对此作出部署以减低其承受的风险。
企业可从组织结构方面入手，以提高本身的应变能力，加强对不稳定环境的适应。
组织结构对环境的适应
企业可以增设部门及专人去处理环境带来的挑战及要求，如环境审视、研究预测、公共关系等工作。
企业可以安排一个较为灵活性的结构，包括权力下放(empowerment)和较少制度性束缚。
企业可以鼓励团队工作(teamwork)，加强不同部门之间的联系和合作，以应付外部压力。
科技条件
概括而言，科技(Technology)是指企业在生产过程中所使用的机械工具、技术知识及操作程序。科技水平的高(复杂)与低(简单)对组织结构有一定的影响。
组织规模
一般来说，组织规模是以雇员人数的多少来显示。一个大企业，人数众多，内部分工也较细。为了方便对员工的监督，大企业会多设层次和部门，也会较多采用规章条文去影响员工行为及工作进度。
在大规模企业中，决策众多，高层管理人员未能处理全部决策，故此有下放权力的趋势。
当企业规模扩展之后，支持人员的比率会上升，前线人员的比率却会减少。
企业文化
企业文化是指组织内各成员所共同分享及认同的价值观、规范、与信念，用以维系及凝聚众人。企业文化需要与组织结构互相配合，方可发挥效用。
组织结构形式
职能结构
产品结构
混合结构
矩阵结构
网络组织
簇群组织
职能结构
产品结构
组织职能小结
古典管理学派强调正式组织结构的设计以达到协调的作用。各种管理原则，如分工、控制幅度、统一指挥、部门化、职权等则是古典管理学派组织理论的基石。一般说来，人们认为古典管理学派组织理论主要强调组织的结构，他们提出的设计与集权结构相似。
集权组织，如马克斯.韦伯(Max Weber)所述，是一个高度结构化、形式化、不受个人支配的组织。

韦伯认为，集权组织是为了达到诸如高生产效率等目标的最有效的组织形式。他承认在实践中集权的程度差异，但他提出，最有效的组织具有某些特点，他称这种组织为“理想”式组织。
其特征如下：(1)存在着明确的分工;(2)组织内部的职能依等级正式安排，即确立了自上而下的指挥系链;(4)集权组织的官员尽人力之可能客观地贯彻这些规则和程序，“人”的因素放在组织之后再给予考虑;(5)集权组织对人员的雇佣是建立在严格的按标准选择的基础之上的。

审视这五个特征，可以看出在许多方面它们和古典管理学派的组织原则很相似。
可以看出，古典管理学派对组织设计的理论并不完全适用于一切情况和所有组织。从管理学现有各种研究表明，管理人员和非管理人员的类型、所从事的工作类型、组织的规模和生产过程，都是建立企业组织时应给予更大注意的可变因素。当各管理专家越能详细地明确出影响某个具体设计成功的重要因素时，他们能设计出有效的组织结构的可能性就越大。
现代管理理论对组织的看法
在现代理论看来，“组织”这一概念至少可以有三种不同的解释：
组织是井然有序地、高效率地安排人员、资源和任务的管理活动。
组织是一切有组织活动的总称。
组织是泛指任何事务。
古典组织理论赖以建立的四大支柱：(1)分工;(2)指挥系统(等级与职能结构，即部门化原则);(3)控制幅度;(4)结构。
人际关系学派 对古典学派的批评
人际关系学派对古典学派的批评和修正集中在劳动分工、等级与职能过程、组织结构、管理幅度等四个方面。(参见W.G.Scott:《组织理论的重新评价》《管理科学院期刊》1974年6月号)
关于分工
人际关系学者认为，劳动分工越细，就越需要激励和协调其他人的活动。他们的研究集中于分工越来越细的后果的分析和解决办法。现代管理学注意到分工过细后使工人感到单调、乏味，从而导致工作效率降低的弊端。因而开始试验和强调克服工作乏味所引起的问题。主要措施是:(1)扩大工种;(2)工种循环;(3)扩大自主权。

关于指挥系统(等级与职能过程)
人际关系学者认为，等级和职能过程是完好的，不过一旦加入人的因素，这种完好性就被打破。古典管理学的授权和职能化工作应该是完善的，但是由于对这类过程的处理的方式方法上有不完善之点，因而产生人的因素问题。现代组织必须实行权力下放，这就导致指挥系统的产生。但是，权力下放的同时，并不意味着根本责任也下放了。
要搞好权力下放，就要放权者心甘情愿做到如下几点：
让被授权者按自己的意图办事;
让被授权者自己决定决策;
容许别人犯错误;
信任被授权者(用人不疑，疑人不用)
实行松散的控制(目标管理)

关于统一指挥
法约尔提出的这个原则是各种流派都承认的，即一个雇员只听命于一个上级。“多头领导”是管理的大忌，会使雇员无所适从。
关于控制幅度
人际关系学认为，不可能将管理幅度缩限至精确的比率。他们注重的是影响管理幅度的各种环境因素，因为他们相信影响管理幅度的主要因素是管理能力上的差异、所管辖的人与所管辖职能类型等以及上下级之间的有效程度。
权变理论学派则认为控制幅度不应限死，而要视具体情况而定。
关于组织结构
人际关系学派认为，一旦考虑到人的因素，正式结构中所设立的完整和合理的关系就得改变。他们也注意到，在执行各种不同职能的人们(因情感偏见)中可能产生内部摩擦(即内耗)，对这种冲突的解决办法是职工参与管理和更好地沟通。
现代组织愈来愈庞大，因而组织结构也从高型结构向偏平型发展，即将一个公司划分为若干个较大的单位--分公司，分公司之下再划分为若干部门。

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