激励Motivation(ppt)
激 励(Motivation)

西南财经大学 工商管理学院


本章内容结构
激励理论概述
需求理论
认知过程理论
关于激励的管理计划

激励理论概述
激励的性质
激励与行为
个人需求与激励
需求的不满足
个性、行为与激励



激励的性质
激励的定义是：一切内心要争取的条件：希望、愿望、动力等等构成人的激励。……它是人类活动的一种内心状态。
更具体一点，“激励”常为人们称之为干涉变量(intervening variable)，干涉变量是内部和心理的过程，它们并非直接观察得到，它们反过来却引起行为。
人们只能从观察人的行为来推断一个人被激励的程度。
激励与行为
心理学家认为，一切行为都是受到激励而产生。一切人类行为都有其一定的目的和目标，这种有目的的行为总离不开满足需求的欲望。
得不到满足的需求是产生激励的起点。它导致个人从事满足需求的某种行动(寻求某种办法)，从而和缓激奋的心理。这种活动都是有某种目标的，达到目标，需求就满足了，而激励过程也就完成。
麦克雷戈强调了解激励与行为之间关系的重要性
关于激励问题上的“X理论”
关于激励问题上的“Y理论”
通常对麦克雷戈的“X理论”和“Y理论”的差异性分析，表现出了对激励问题的传统看法和行为科学看法，其差异在于每个管理人员对其下属需求的不同看法上。

个人需求与激励
未满足的需求是激励过程的起点。这些需求可以分成不同的类型。早期管理学者强调，金钱刺激是激励个人的主要手段，他们均受到十八、十九世纪古典经济学家的影响。
当代许多心理学家认为，金钱显然是重要的激励因素，但人们希望满足的不止于单纯的经济需求。
需求及其重要性的问题
尽管大多数心理学家认为，人是由满足许多需求的欲望所激励。而对什麽是这些需求及其相互重要性的问题，在人们中则众说纷纭。然而大多数人持多元观点，强调很多不同类型的需求，而这些需求的满足是行为的主要决定因素。
马斯洛的需求层次理论已经得到广泛的承认。
虽然马斯洛的需求层次理论未能对人的激励问题或激励人的手段提出一套完整的知识，但提供了一个基础。

需求的不满足
得不到满足的需求是了解激励问题的出发点。
得不到满足的需求会使个人内心产生激奋。这种得不到满足的需求就能推动个人去作出行动，而这种行动会减轻激奋心理。当个人没能满足需求（也即没能减轻激奋心理）时，即导致产生挫折。有些人的反应是积极的进取态度，有些人的反应是消极的防范态度。对挫折的各种反应是因人而异的。
需求理论 (Needs Theory)
马斯洛的需求层次理论(Maslow’s Hierarchy of Needs)
赫兹伯格的双因素理论(Herzberg’s Two Factors Theory)
麦克莱兰的获取需求理论(McClelland’s Acquired Needs Theory)
需求理论小结
马斯洛的需求层次理论(Maslow’s Hierarchy of Needs)
马斯洛的需求层次将人的需求分为五个层次：最基本的层次是生理的需求;第二层是安全的需求;第三层是社交的需求(Social needs);第四层是受到尊重的需求(Esteem needs);第五层是自我实现的需求(Self-actualization needs)。
马斯洛的理论建立的两个原则
第一个原则是不满足原则(deficit principle)，不满足原则指出人不会为已经满足的需求而工作。即只有未得到满足的需求才能够成激励；
第二个原则是渐进原则(progression principle)，渐进原则指出人的五种需求是以台阶的方式来排列的，他必须满足低层的需求，上一阶层的需求才能成为工作的动机。
马斯洛理论的意义
可以使管理者认识到下属的工作动机。一般而言，不能满足的需求会对下属的工作态度和表现有负面的影响。但假如能提供适当的机会让下属从工作中满足他们的需求，便能激励他们努力工作。
赫兹伯格的双因素理论(Herzberg’s Two Factors Theory)
F.赫兹伯格根据一项对满足需求的研究以及就这些需求满足的激励效果对200名工程人员和会计师进行的调查报告,首先提出了这种激励学说.这种理论常被人称为双因素理论.
赫氏的理论提出影响工作满足感的因素可以分为保健因素(Hygiene factors)和激励因素(Motivation factor)两种。
激励的双因素
保健因素.有些工作条件不具备时,会引起职工的不满意.然而,具备这些条件,并不能使职工受到巨大的激励.赫氏称这些因素为保健因素,因为这些因素使满足保持在合理的水平上.
激励因素.有些工作环境可以构成很大程度的激励和对工作的满足感.然而,如果不具备这些工作环境,也不会构成很大的不满足.赫氏认为有六个这样的激励或满意因素.
工作本身就是激励
总之，缺乏保健因素会使人产生很大的不满足感；但有了它们也不会使人产生巨大的激励。但具备激励因素时，他们能产生巨大的激励作用和满足感，但在缺乏时，也不会使人产生多大的不满足感。
我们也许意识到，激励因素是以工作为中心的，既激励因素与工作本身、个人的工作成就、工作责任感、通过工作获得的晋升和承认等都有直接关系；保健因素则是工作本身以外的，而且是更多地与工作的外部环境有关联。

麦克莱兰的获取需求理论(McClelland’s Acquired Needs Theory)
麦氏的理论指出，人的需求是从学习和经验中得来的，不同的需求会影响到人怎样面对他们的工作，也会影响到他们对职业的选择。
麦氏的三种不同的需求
对成就感(achievement)的需求。追求成就感的人会要求自己不断改进工作表现，希望能够精通一些复杂的技能和可以解决复杂的问题；
对人际关系(affiliation)的需求。追求人际关系的人喜欢与人沟通，并希望与别人建立友善的关系；
对权力(power)的需求。追求权力的人渴望能够影响别人、控制别人的行为，也希望受到别人的赞许。
需求理论小结
除了上述讨论的三种主要的需求理论外，经常讨论的还有艾德法的“生存、关系和成长理论”(Alderfer’s ERG Theory)、墨菲的显著需求理论(Murray’s Manifest Needs Theory)等。但总体来说，各种需求理论都得不到有力的研究结果的支持。例如人有多少种不同的需求，不同的学者就有不同的看法。但一般来说，需求可以分为低层次和高层次两种。

认知过程理论 (Cognitive Process Theory)
亚当斯的公平理论(Adams’ Equity Theory)
瓦鲁姆的期望理论(Vroom’s Expectancy Theory)
洛克的目标订立理论(Locke’s Goal-Setting Theory)
亚当斯的公平理论 (Adams’ Equity Theory)
根据亚当斯的公平理论，人总爱比较，并且期望得到公平的待遇。假如比较的结果是不公平的对待，这种不公平的感觉便会成为一种动力，使人改变自己的思想或行为，目的是使比较结果变得较为公平。
比较什么?
公平理论指出，人不会单单将自己的成果或报酬与别人的作出比较，而是会同时比较双方得到的报酬与付出的贡献的比例。报酬还包括了晋升机会、假期、各种津贴。贡献则包括了时间、精力、经验及能力等，但这些因素的重要性在于工作表现，因此，工作表现便成为比较的贡献因素。
公平比较(Equity comparison)的对象
对象都是与自己工作类别和职级相当的人。
第一类是自己在同一组织内过去的经验，例如比较今年与去年的加薪幅度;
第二类比较对象是自己若不在同个组织中工作可得到的收益，又称为市场价值(market price);
第三类比较对象是自己的同事;
第四类比较对象是在同一组织内工作的朋友、亲人等。
公平比较的结果
第一种是双方报酬与贡献的比例相当，感到得到公平的待遇;
第二种是自己的报酬与贡献的比例比别人高，这是一种不公平的待遇，但自己乐于接受;
第三种是自己的报酬与贡献的比例比别人低，感到极度不公平。
当感到不公平的时候，会造成不安或不满的感觉，因此会想办法使不公平待遇变得较为公平。最经常使用的方法是改变比较对象，由于不同的比较对象会造成不同的比较结果，常言道：‘比上不足，比下有余’。

管理人员如何做到公平
管理人员应该理解下属对报酬作出公平比较是人的天性，管理人员要了解下属对各种报酬的主观感觉。
为了使员工对报酬的分配有客观的感觉，管理人员可以让下属知道分配的标准。
要达到理想的激励作用，更应在工作前便让下属知道这个标准。
管理人员应准备下属可能因为感到不公平而作出的负面反应，这时应与下属多作沟通，在心理上减低他们的不公平的感觉。
瓦鲁姆的期望理论 (Vroom’s Expectancy Theory)
瓦鲁姆的期望理论旨在预测员工花在工作上的努力或通过解答“为什么不同的员工花在工作上的努力有所不同”这一问题，使管理人员可以懂得怎样激励下属。
员工花在工作上的努力的三项因素
员工对付出努力后可以达到理想工作表现的预期(Expectancy).
员工对于达到理想工作表现后可得到各种报酬的预期(Instrumentality).
影响员工花在工作上的努力因素是他们对各种奖赏的价值观(Values).
期望理论预测员工所付出的努力是由这三项因素共同决定的，而且三种因素缺一不可。
管理人员要小心处理这三项因素
在提高员工对达到良好的工作表现的预期方面，上司可以在聘请员工时选择有能力完成工作的人;
向员工提供适当的训练;
在员工工作时，向他们提供足够的支持;
在提高员工对得到适当的回报的预期方面,上司应尽量做到以工作表现来分配各种报酬,并向员工清楚解释各种回报的原则和方法.在分配报酬时应公正不阿;
上司应尽量了解各员工不同的需求,尽量向各员工提供他们认为重要的回报.

洛克的目标订立理论 (Locke’s Goal-Setting Theory)
洛克的目标订立理论指出,假如适当地订立目标及妥善地管理工作进展,工作目标能够有效地激励员工,提高工作的表现.
目标对提高工作效率的意义
订立较难完成的工作目标可使职工更加努力工作,当他们意识到要完成困难的目标,便会尽力地工作;
订立目标能使职工清楚上司对他们的要求,把他们的精神及时间花在正确的方向上;
工作目标使人更仔细地选择完成工作的方法,在工作之前作出详尽的计划,工作表现自然比没有工作目标和没有什么计划下进行更好.
订立目标的条件
目标的困难程度必须适中;
工作目标必须明确,最好能清楚地量度是否实现目标.
在工作进行过程中,应该给职工提供反馈;
员工必须投入工作目标中,努力向着目标进发.
关于激励的管理计划
丰富工作内容
工薪与工作成效
行为修正
丰富工作内容
工作内容丰富化应该和职务内容的扩大相区别。职务内容的扩大(job enlargement)是企图用职务工作内容有更多变化的办法，来消除因重复操作带来的单调乏味感。它意味着职务工作范围的扩大，只是增加了一些与此类似的工作，而并没有增加责任。在工作丰富化中，则是企图在工作中建立一种更高的挑战性和成就感。一项工作可以通过多样化来使它丰富起来。但也可以用下面的办法使工作丰富起来：(1)在决定某些事情如工作方法、工作顺序和工作速度，或接受还是拒收材料等方面，可给工人以更多的自由；(2)鼓励下属人员参与管理和鼓励工人之间相互交往；

(3)让工人对他们的任务有个人责任感；(4)采取步骤以确保让职工能够看到他们的任务以及对企业的产成品和福利方面的贡献；(5)最好在基层管理人员得到这种反馈之前，把职工的工作完成情况反馈给他们；(6)在分析和变动工作环境的物质方面，如办公室或厂房的质量、温度、照明和清洁卫生等，要让职工参加。
工薪与工作成效
金钱只有当预期得到的报酬与目前个人收入相比差距较大时，才能起到激励作用。问题是很多企业增加了工资和薪水，甚至支付了奖金，但没有大到是以激励这些接受者的程度。它们可能免于使人产生不满和不致另外去找工作，但除非它大到足以使人感觉到有相当大的差距，否则，金钱便不会成为一种强有力的激励因素。
经济学家和绝大多数管理人员倾向于把金钱放在高于其他激励因素的地位。然而行为科学家倾向于把金钱放在次要地位。也许这两种看法都不是正确的。但如果要使金钱能够成为和应该成为一种激励因素，则管理人员必须记住下面几件事。


第一，金钱，对那些扶养一个家庭的人来说要比那些已经功成名就的、在金钱的需求方面已不再是那么迫切的人，就重要得多。金钱是获得最低生活标准的主要手段，虽然这种最低标准随着人们日益富裕而有提高的趋势。对于某些人来说，金钱却是极端重要的，而对另外一些人可能从来就不那么看重。
第二，在大多数工商业和其他企事业中，金钱实际上是用来作为保持一个组织机构配备足够人员的手段，而并不作为主要的激励因素，这可能是十分正确的，各种企业在他们的行业和他们的地区范围内使工资和奖金具有竞争性，以便吸引和留住他们的职工。
第三，金钱作为一种激励因素，由于采取了确保在一个公司里各类管理人员的薪金适当类似的做法，往往多少有减弱。换句话说，我们常常十分注意确保人们在相应的级别上可以得到相同的或大体相同的报酬。这是可以理解的，因为人们通常参照同他们地位相当的人的收入来评价他们的报酬。

行为修正
行为修正是20世纪60年代末期出现的提高员工生产力的一个方法。这个方法主要是基于斯金纳(B. F. Skinner)的强化理论(reinforcement theory)。斯金纳的强化理论强调环境对人的行为的影响作用。
作为与目标设置理论相对的一个观点是强化理论，是一种行为主义观点，它认为强化塑造行为；而目标设置理论是一种认知观点，它假设一个人的目的指引他的行为。很明显，二者在哲学上是矛盾的。强化理论家把行为看成是由环境引起的，他们认为你不必关心内部认知活动，控制行为的因素是外部强化物，行为结果之后如果能马上跟随一个反应，则会提高行为被重复的可能性。

强化理论具体应用的一些行为原则如下：
(1)经过强化的行为趋向于重复发生。所谓强化因素就是会使某种行为在将来重复发生的可能性增加的任何一种“后果”。例如，当某种行为的后果是受人称赞时，就增加了这种行为重复发生的可能性。
(2)要依照强化对象的不同采用不同的强化措施。人们的年龄、性别、职业、学历、经历不同，需求就不同，强化方式也应不一样。如有的人更重视物质奖励，有的人更重视精神奖励，就应区分情况，采用不同的强化措施。

(3)小步子前进，分阶段设立目标，并对目标予以明确规定和表述。对于人的激励，首先要设立一个明确的、鼓舞人心而又切实可行的目标，只有目标明确而具体时，才能进行衡量和采取适当的强化措施。同时，还要将目标进行分解，分成许多小目标，完成每个小目标都及时给予强化，这样不仅有利于目标的实现，而且通过不断的激励可以增强信心。如果目标一次定得太高，会使人感到不易达到或者说能够达到的希望很小，这就很难充分调动人们为达到目标而做出努力的积极性。
(4)及时反馈。所谓及时反馈就是通过某种形式和途径，及时将工作结果告诉行动者。要取得最好的激励效果，就应该在行为发生以后尽快采取适当的强化方法。一个人在实施了某种行为以后，即使是领导者表示“已注意到这种行为”这样简单的反馈，也能起到正强化的作用，如果领导者对这种行为不予注意，这种行为重复发生的可能性就会减小以至消失。
(5)正强化比负强化更有效。在强化手段的运用上，应以正强化为主；同时，必要时也要对坏的行为予以惩罚，做到奖惩结合。


激励Motivation(ppt)