领导科学与领导艺术(ppt)
领导科学与领导艺术

罗 珉
西南财经大学 工业经济研究所


一个组织要生存和发展下去，就需要有效的领导。一个领导者是否有成效，取决于他的领导活动所取得的结果，集体活动的结果是体现领导者成就的标志。一个有效的领导人能够影响其属下，使他们在现有的技能、才智和技术的水平下做出最高水平的成效。人们发现，任何一个几乎全力以赴地工作的人们所组成的群体，都有某个善于领导艺术的人作为群体的首领。
本讲课程结构
领导职能概述
领导者的中国传统文化假设
领导者的权力
领导者的特征
领导者的行为
领导的权变理论
现代领导理论

领导职能概述
领导的概念
领导者的职责
领导理论的流派

领导的概念
在管理学的文献中，有多种领导的定义
领导是一种统治形式，其属下或多或少地愿意接受另一个人的指挥和控制。
领导是对一个组织起来的集体为确定目标和实现目标所施加影响的过程。
领导是促使一位属下按照所要求的方式活动的过程
领导即有效的影响。为了施加有效的影响，一位领导需要对他的影响进行实地的了解


我们的看法
领导是一个个人向其他人施加影响的过程。
这里强调的是两点：一是施加影响;二是强调领导是一个过程。

领导者的职责
领导者的职责可以分为广义的职责和狭义的职责
狭义的领导职责包括：科学决策;合理用人;统筹协调;统一指挥。
广义的领导职责有不同角度的解释：心理学角度的解释;社会学角度的解释;相互影响角度的解释。
心理学角度的解释：
心理学观点认为，领导者的主要职责在于建立有效的激励制度。领导者必须能够激励下属为本组织的目标做出积极的贡献，同时又能满足各种各样的个人需求。
马斯洛的需求层次理论可以为领导者建立最有效的激励模型。
心理学观点所强调的主旨，包含协助下属满足他们的多种需要。
社会学角度的解释：
社会学的观点把领导职责看作是一种提供便利的活动。例如，领导者可以确立目标与协调下属们在组织中的冲突，并通过这些活动来施加影响。
目标的确立可以为下属提供必要的方向。
目标也将影响下属之间相互作用的格局。
但认为领导者总是可以确定目标和解决矛盾则是错误的。领导者将促进下属的活动的设想是正确的。
相互影响角度的解释：
领导者施加影响和做出决定的权力是组织赋予的。可是，影响应该看成是相互作用的。为了要施加影响，领导者本人也要在某种程度上受到下属的影响。
试图通过强制或惧怕来施加影响的领导者最终总是要遇到问题。
关于领导的这种彼此均享的观点含有一个重要的启示：影响可分割与共享，而且双方都能得益。
领导理论的流派
以研究领导者的特征为主，目的是要找出领导者与非领导者的分别。称为特征理论(Trait Theory)或伟人理论(Great man Theory)。
主要研究各种领导行为，并将不同的领导行为进行分类。称为P-B理论(Personal-Behavior Theory)。

研究各种权力的来源和各种运用权力的方法。这些研究主要将一个成功的领导者所有的权力分类和探讨怎样应用不同的权力，以达到影响别人的目的。
认为一个成功的领导者在不同的环境之下应以不同的方法来领导属下。因此，他们除了研究各种领导行为外，并研究各种影响领导行为成效的因素。人们称为领导的权变理论或权变模式(Contingency Theory of Leadership)。

现代领导才能理论。其中包括领导替代品理论(Leadership Substitutes Theory);垂直组合理论(Vertical Dyad Linkage Theory)或称领导--成员交换理论(Leader-Member Exchange Theory)，简称LMX理论;和非凡领导理论(Charismatic Leadership Theory)。
领导者的中国传统文化假设
传统文化假设主要是指我国独特的历史文化对领导者行为的影响，并且这种影响比之其他假设要更深刻、更广泛也更复杂。从某种意义上讲，独特的历史文化背景可能是导致中国管理学独特性或个性化的最根本原因。当然，用“传统文化”来概括整个中国文化的内涵也许是不够贴切的，但在没有找到更合适的词汇前，我们还是用它来指整个中国文化，毕竟传统思想在今天仍然是中国文化中最具历史渊源和影响力的部分。

中国文化显然不同于西方文化，这种区别甚至是根本性的。因此，我们完全有理由认为人们在行为方式和行为目标上将表现出特殊性。
我们可以发现，由于我国在历史上存在着漫长的封建社会，封建主义的传统文化思想在我国的组织文化中还有许多反映。我们认为这反映在四个基本的假设基础上的：
四个基本的假设
“面子”的基本假设
“关系”的基本假设
“家”的基本假设
“报应”的基本假设
“面子”(face)的基本假设
传统文化思想中的“面子”或“脸面”是最重要的假设，“面子”可以是一种名誉、信誉、名声和人情，也可以是一种权力和影响。在经济交易中，“面子”在中国更多的是看作一种名誉、信誉、名声和人情；在组织的管理中，“面子”在中国更多的是看作一种人情、权力和影响。

“面子”在管理实务中表现在：某个领导人的讲话或表态其他人是不能否定的，这就是“面子”的威力所在；中国的行政组织和企业组织注重等级、阶层的观念和行为，事实上就是“面子”的最重要的反映，在中国“享受某种级别的待遇”就是“面子”的具体表现形式；一般的国有企业和民营企业都是以家长式领导为主，而不是职工参与和集体民主决策，也是“面子”的作用结果；“面子”的假设使管理工作中更多的看重领导者个人的管理哲学、领导者个人的素质和强制员工的绝对服从，而不是制度、原则作用的结果。在中国组织的管理工作中，领导者个人能力固然重要，但中国人特别讲求人际关系和为人处世，“面子”的作用往往更重要。在这方面，中国古代经典著作《论语》、《孟子》、通俗读物《菜根谈》等充分地肯定了这种给人“面子”以实现人际关系协调的思想。
“关系” 的基本假设
在传统的中国社会文化和组织文化中，“关系”的基本假设无所不在。中国人做生意、办事情甚至做员工的思想政治工作都要讲“关系”，否则，人们将一事无成。这个基本的假设，连外国人同中国人做生意，都必须遵守，否则，老外来中国若干个月，如果不懂这个道理，将任何生意都做不成。
关系假设主要体现在：
关系是减少不确定性的手段。
关系可以降低交易成本。
可以利用外部资源实现效率。
关系可使组织获得经济价值之外的社会价值。也就是说，人们应当更加注重“情商” (emotional quota)。

关系”的假设的问题
在中国，“关系”反映在组织的管理制度中，会使原本制定得非常严谨、科学的管理制度产生异化，常常会出现有严谨、科学的管理制度，却没有较为严谨科学的组织结构和可以严格实施的管理制度，因人设事、因人设职、缺乏清晰严格的责任制度的现象大量出现，这就是加入了人的因素和“关系”的假设使然的结果。
许多具有现代管理制度特征的组织不愿介入关系
这是因为关系具有两面性：
一是相互依赖与失去独立性的矛盾。
二是关系双方预期的价值的不对称性。
三是关系中存在着机会主义的行为。
四是关系方法可能限制竞争，导致组织效率的损失。
五是长期价值与短期效率的不一致性。
“关系”假设出现的原因
一方面是与儒教经典中存在着浓厚的特殊的人际关系取向有关。孟子的“事，孰为大？事亲为大。”就是这种特殊主义人际关系取向的最直白的表述。
第二个方面“关系”的假设大概同中西方的文化差异有关，或许同人际关系的协调有关，但更与中国人的思维方式和办事方法有关。
第三个方面，“关系”假设的出现反映了中国人以自我(myself)为中心的价值观以及行为模式，这种价值观以及行为模式具有家长制、人情至上和防御性（因为有不安全感）等的基本特征。

我们认为，“关系”作为中国普遍流行的一种社会现象，是不可能期望在短时间内消除的，甚至在现阶段还有其存在的合理性。但从长远来看，“关系”必须得以疏理。“关系”的最大弊端就是没有给更多的人，更多的企业以更多的机会，公平竞争。这大概是每一个热衷于“关系”的人都心知肚明的。
“家”（family）的基本假设
在中国，所谓的“家”这个概念是广义的，是泛指高于个人的大众。小者是指家庭、家族和大家，大则是指政党、国家。家就是轻个人而重团体的具体体现。中国人的“家”的概念、“家的团体文化”(the group culture of family )和小团体的“家的意识形态”(the ideology of family )是一个坚固的堡垒，恐怕连万里长城也比不上。

严格地说，中国的组织文化，既不是个人主义的文化，也不是集体主义的文化，而是小团体的“家的文化”。研究中国的组织管理，如果脱离“家”的基本假设这个中国传统文化的核心价值系统，也同样是难于想象的。

中国的企业组织是“家”的基本假设的一个浓缩反映，在中小规模的家族企业内，家庭结构或家族结构成为企业组织的基本构架；在规模较大的所谓的现代企业组织中，“家”的基本假设也成为企业权力结构的来源之一。“家”的基本假设和“家的团体文化”对组织的管理有着重要的影响，反映在组织的管理思想上。
一般说来，大致有如下情况:
家长制
人情至上
等级制和三六九等
“报应”的基本假设
中国人是把报应说转化为人对自利主义行为的取向方面。中国人同西方人一样也讲自我（ego）和自利，但有一个限度。超过这个限度，就会遭“报应”，这表明中国传统文化中对自利行为的容忍度远低于西方社会。

中国人对自利主义的(egoistic)目标是“苟富贵，勿相忘”。这种思想反映在人的行为上，也说明人的行为超过某一临界点 (社会容忍度)时，会遭“报应”。如中国历史上从北宋开始特有的以均贫富为旗号的周而复始出现的农民起义，往往是在贫富差距超过某一个临界点（社会容忍度）时，就会出现以平均主义为旗号的农民起义，以实现社会财富的再分配。

“报应”的基本假设或许与中国人对需求的多层次性和利益关系的多样性的看法有关。中国人在生存的需求层次上具有较强烈的分割性，这种需求往往以个人或家庭为单位排他性地获得满足，利益体现为个人的自利主义的(egoistic)的利益。但是，由于“家”的概念和“家的意识形态”的假设，在满足生存的需求之后，社会更强调共享型的需求（如安全的需求和归属的需求）和依存型的需求（即个人的需求的满足是建立在他人特定需求满足基础之上的需求）。
因此，在中国传统文化中，在需求具有非排他性和不可分割性时，必须强调群体利益和社会利益（即大家的利益）；在需求具有依存性时，利益就具有相关性，就应强调各个层次的人需求的满足。
领导者的权力
职位权力
个人权力
权力取得的方法
运用权力和影响别人的技巧

权力是领导的基本标志，权力是某些人对其他人产生预期效果的能力，权力是实现领导的手段。领导者为了能履行其职责，必须在一定的职责范围内具有相应的权力。“权不欲见，素无为也”，讲的就是这个道理。职权是管理职位固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力。职权是把组织紧密结合起来的粘合剂。

一般来说，职权可以并且应当向下授权给下属管理人员。授予下属管理人员一定的权力，并规定他们在限定范围内行使这种权力。每一个管理职位都具有某种特殊的、内在的权力，任职者得到这个“职位”就拥有这个职位上的合法权力，这是组织安排的权力。因此，职权是与一定的职位相关的，而与担任该职位的个人特征或特性无关的，也就是说，职权与任职者无直接关系。

职位权力 (Position Power)
奖赏权(Reward Power)
强制权(Coercive Power)
合法权(Legitimate Power)
奖赏权(Reward Power)
这是强制权的相对物。下属认识到服从上司的意愿会带来积极的奖励。这些奖励可以是金钱(提高报酬)或非金钱奖励(工作做得好而受表扬)。

强制权(Coercive Power)
这是建立在惧怕之上的权力。下属认识到不服从上司的意愿会导致惩罚(比如，分配不称心的工作、申诉)。强制权是建立在人们认识的基础上的，即：违背上司的行动、态度或指示的结果是惩罚。
合法权(Legitimate Power)
这种权力来自一位上司在组织机构中的地位。例如，公司经理比副经理有更多的权力。
个人权力 (Personal Power)
专家权(Expert Power)
参照权(Referent Power)

专家权(Expert Power)
具有这种权力的人是具有某些专门知识、特殊技能或知识的人。具有一种或更多种这样的能力就会赢得同事和下属的尊重和服从。
参照权(Referent Power)
这种权力是建立在一位下属对一位领导的认可上的。领导或许由于具有一种或更多的个人好品质而受到敬佩;或许是由于领导过去的成就得到下属的认可和敬佩。正是出于这种敬佩，下属能够接受其影响。
权力取得的方法
研究权力与政治活动(political tactics for using power)的理论认为，权力来源于组织的结构。传统的组织结构把相当多的权力分配给了高层的管理职位。
高层管理者的权力来源(power source)主要有四个方面：正式的职位、资源、对决策前提和信息的控制与居于网络的中心；
中层管理者的权力来源则更多的基于组织结构设计体系本身，取决于组织向下授权的多少；
基层管理者的权力来源既同他们的职位资源（如领导者的秘书等）有关，又与他们的人性和技能有关。

从个人角度来看，知识、经验、意志、观察、视野、忍耐、知人和人际关系等能力的培养，是增加权力（影响他人的基础）的重要手段。工作表现并非是取得职位的唯一手段，其他增加权力的手段如人际关系的建立和运用，并不亚于此。
从地位或职位角度来看，权力来自地位，地位的占有是取得权力的重要手段。
韩非子的“势、法、术”
地位就是韩非子的“势”， “势”带来权力，使平庸者可以成就大事；韩非子主张的“势、法、术”，无非就是“权力”二字的充分发挥。他说：“夫有才而无势，虽贤不能制不肖。故立尺才于高山之上，而下临千仞之豁，非才长也，位高也。”这句常被引用的话，说明“势”（职位）的重要。有才无权无法成事。平庸者（尺才）之所以傲视四周，并不在于他才智的长短，而在于他立于高处，高处（地位）给予权力，所以平庸者可以成就大事。
运用权力和影响别人的技巧
1、理性地说服别人。利用各种客观的事实、数据和符合逻辑的论点来说服别人；
2、利用交换策略。特别是奖赏权力，答应下属以各种利益来交换他们努力工作；
3、合理的要求。利用职权按照组织规定的规则、政策和惯例对下属提出合理的要求；

4、给下属压力。要求他们完成各种工作，否则会对他们作出惩罚；
5、利用个人的吸引力。如双方的友谊来要求他人协助。
领导者的特征(伟人理论)
这些理论最初希望找出历史上各个伟人的特征，并假设这些特征会影响到他们的成就。因此，假如能成功找出这些特征，便可以用这些特征挑选领导者。其后，这方面的研究发展到以个人特征来分辨领导者和非领导者，或以个人特征来分辨出谁是成功的领导者。

领导者的行为
个人行为理论认为依据个人品质或行为方式(风格)可以对领导进行最好的分类。在所有的情况下，领导的个人行为理论着重研究领导做些什么来完成管理工作。在这些理论中没有任何一种具体方式为公众普遍接受。
密执安研究(利克特模式)
俄亥俄研究(两元理论)
管理方格论

密执安研究(利克特模式)
1947年以来，利克特和他在密执安大学社会研究院的同事们对领导方式进行了研究。他们研究了工业、医院和政府中的领导者们，并从几千名雇员中取得了数据。
经过广泛的分析，把研究过的领导分为工作为中心和雇员为中心两类领导者。
以工作为中心的领导
以工作为中心的领导的行为，包括计划工作细则、安排下属的工作、协调各下属的工作和对下属的工作提供足够支持。
以雇员为中心的领导
以雇员为中心的领导者把注意力集中于下属问题中人的因素和建立能完成高效率目标的有效的小组上。
俄亥俄研究(两元理论)
1945年俄亥俄州立大学的一组研究人员开始对领导问题进行了广泛地调查。他们调查的中心是对一个领导者的工作进行深入地研究。
管理方格论 (Managerial Grid)
管理方格概念是由布莱克和莫顿提出的，领导方格可由一平面方格图表表示出来，有81种具体的领导方式。
领导行为分为关心生产(concern for production)和关心人(concern for people)两种。每一种又分为九种程度，由此形成81种组合方式。
五种典型的领导方式(若干个极点)
1.1 虚弱型--领导做出最低限度的努力以完成工作。
9.1 任务型--领导集中注意任务的效率，但很少注意下属的发展和士气。
1.9 乡村俱乐部型--领导集中注意对雇员的支持和体谅。
5.5 中间路线型--这种方式的目的是正常的任务效率和令人满意的士气。
9.9 协作型--领导通过协调和综合与工作有关的活动促进生产和士气。
发展9.9型的管理发展计划的 六个阶段
实验研究(Seminar)
提出部门目标
部门目标的综合
确定组织的目标
实现目标
巩固和稳定
领导的权变理论
菲德尔的权变领导模式
途径目标理论

菲德尔的权变领导模式 (Contingency Model of Leadership)
菲德尔的权变领导模式主要探讨各种环境因素怎样影响领导者的特征和领导者的行为及领导成效的关系。特征学派和行为学派都假设成功的领导者有特别的特征和行为，而权变领导理论则认为不同的环境下需要不同的特征和行为才能实现有效的领导。
三项权变变量来评估情境
领导者——成员关系：领导者对下属信任、信赖和尊重的程度。
任务结构：工作任务的程序化程度 (即结构化或非结构化)。
职位权力：领导者拥有的权力变量 (如聘用、解雇、训导、晋升、加薪)的影响程度。

途径目标理论(Path-Goal Theory of Leadership)
途径目标理论建议一个成功的领导者应该调节自己的领导行为以适应各种环境的需要。他将领导行为分为：
1、指令型（directive）。
2、扶持型（supportive）。
3、参与型（participative）。
4、成就主导型（achievement oriented）。
现代领导理论
领导替代品理论
垂直组合理论
非凡领导理论
交易型领导与转化型领导

领导替代品理论(Leadership Substitutes Theory)
大部分领导理论都假设了下属需要上司的领导才能有效地完成工作，但按照权变理论的观点，可以认为任何情境下领导行为都有效的看法可能并不正确，领导并不总是重要的。不少研究资料表明：在许多情境下，下属不需要上司的领导也可以有效地完成工作，领导者表现出什么样的行为是无关紧要的。这些环境因素被称作为“领导”的替代品（substitutes），或者使领导者对下属的影响无效，或者使上司的领导变成不必要和多余的东西。

无效因素使上司的领导行为对下属的工作产生不了影响，它使上司的领导的影响失效。而替代品因素则不仅使上司的领导产生不了影响，而且没必要产生这种影响，它可以代替领导者的影响。领导的替代品包括下属个体的特点、工作任务的特点和组织变量的特点三项。

垂直组合理论(Vertical Dyad Linkage Theory)
或称领导--成员交换理论(Leader-Member Exchange Theory)，简称LMX理论。
垂直组合是指上司与一个下属的关系，早期的大多数领导理论都基于这样一个假设：即领导者以同样方式对待所有下属。在群体中我们是否注意到领导者对待不同下属的方式非常不同?是否领导者对自己的圈内(in-group)人士更为优惠?如果回答“是”，那么就会认可乔治·格里安 (George Graen)和他助手们的发现，这就是领导者——成员交换理论的基础。

领导者——成员交换理论指出，一个领导者有多个垂直组合，并会以不同的方式领导不同的下属。由于时间压力，当领导者与某一下属进行相互作用的初期，领导者便会暗自以下属的能力和相互协调来决定下属应属于圈内人士(internals)或圈外人士(externals )，并与下属中的少部分人建立相对稳固不变的特殊关系。这些个体成为圈内人士，他们受到信任，得到领导更多的关照，也更可能享有特权；而其他下属则成为圈外人士，他们占用领导的时间较少，获得满意的奖励机会也较少，他们的领导——下属关系是在正式的权力系统基础上形成的。
非凡领导理论(Charismatic Leadership Theory)
领导者——成员交换理论指出，一个领导者有多个垂直组合，并会以不同的方式领导不同的下属。由于时间压力，当领导者与某一下属进行相互作用的初期，领导者便会暗自以下属的能力和相互协调来决定下属应属于圈内人士(internals)或圈外人士(externals )，并与下属中的少部分人建立相对稳固不变的特殊关系。这些个体成为圈内人士，他们受到信任，得到领导更多的关照，也更可能享有特权；而其他下属则成为圈外人士，他们占用领导的时间较少，获得满意的奖励机会也较少，他们的领导——下属关系是在正式的权力系统基础上形成的。

交易型领导与转化型领导(Transactional Leaders & Transformational Leaders)
根据非凡的领导者理论和其他领导理论研究，领导行为常被理解为一种交易或成本——收益交易的过程。交易型领导行为理论的基本假设就是：领导——下属间的关系是以两者一系列的交易和隐含的契约为基础。该领导行为以奖赏的方式领导下属，当下属完成特定的任务后，便给予承诺的奖赏，整个过程就像一项交易。
交易型领导行为的主要特征为：
领导者通过明确角色和任务要求，指导和激励下属向着既定的目标活动，领导者向员工阐述绩效的标准，意味着领导者希望从员工那里得到什么，如满足了领导的要求，员工也将得到相应的回报；
以组织管理的权威性和合法性为基础，完全依赖组织的奖惩来影响员工的绩效；
强调工作标准、任务的分派以及任务导向目标，倾向于重视任务的完成和员工的遵从。

转化性质的领导行为或转化型领导者(transformational leaders)，是一种领导向员工灌输思想和道德价值观，并激励员工的过程。在这过程中，领导除了引导下属完成各项工作外，常以领导者的个人魅力，通过对下属的激励、刺激下属的思想、对他们的关怀能够改变员工的工作态度、信念和价值观，使他们为了组织的利益而超越自身利益，从而更加投入于工作中。
转化型领导者的主要特征为：
利用领袖魅力，向员工提供远见和使命感，逐步灌输荣誉感，赢得尊重与信任；
超越了交易的诱因，通过对员工的开发、智力激励、鼓励员工为群体的目标、任务以及发展前景超越自我的利益，实现预期的绩效目标；
集中关注较为长期的目标，强调以发展的眼光，鼓励员工发挥创新能力，并改变和调整整个组织系统，为实现预期目标创造良好的氛围；
个别化关怀，引导员工不仅为了他人的发展，也为了自身的发展承担更多的责任。

领导科学与领导艺术(ppt)