团队学习与组织文化(ppt)
团队学习与组织文化




主讲：吴明烈 博士
国立中正大学成教学系暨研究所
德国柏林自由大学教育学院博士
TEL：(05)2720411 ext 36118
E-Mail：adumlw@ccu.edu.tw
http://colkm.ccu.edu.tw
http://cllr.ccu.edu.tw


学习是个人与组织发展的利器！

• 「二十一世纪是知识经济的世代，所有的知识工作者都必需以各种形式重新回校学习最新知识……」　　　　　　　　　 ～Peter Drucker
• 改变的步调与本质，意谓着人人都得
终身学习
～ Gerald Hoffman


L > C (L=Learning C=Change)
• 薛菲尔(Shepherd, 2002)提出了L > C的简易公式来说明学习的重要性。L代表学习的速度，而C则是改变的速度，个人与组织学习的速度必须不落后于环境改变的速度。组织若无法成为学习型组织，则将遭淘汰；而个人若非学习型个体则将被排除、处于不利以及易产生不满意。

何谓团队？
• 由两人以上所组成的单位，透过成员彼此间的互动及合作协调，以达成特定的目标。

• 团队的三个组成要素：两人以上、互动及协调、特定目标。

团队的协力合作(alignment)
成功的学习团队两要素
• 学习与移转新知识与新方法：学习＋分享＋扩散＋运用
• 检讨团队绩效：
• 促进团队表现优秀的因素？
• 阻碍团队成功的因素？
• 组织内外沟通效果？
• 组织动态与人际关系有否改善？
• 质量与目标达成度？
• 相互尊重与信任？
• 利用最新技术与方法
• 士气高昂与和乐融融？
团队学习的意义
• 知更鸟与蓝山雀：各自学习与团队学习？

• 团队中的成员，能在既定目标的引导下，彼此在互动协调的机制中共同学习，进而激发群体的智慧，并提升问题解决的能力，以及增进彼此的成长。

团队学习的目的：
激发群体智能并促进个人与组织进步
• 在现代组织中，学习的基本单位是团队而非个人。团队的学习方能促进组织的学习。当团队真正在学习时，不仅团队整体显现出色的成果，个体成长的速度亦远较其它的学习方式为快。
团队学习的构成要素
• 有效的团队建立
• 人员的高度参与
• 开放的沟通系统
团队学习的三个面向
• 学习萃取出高于个人智力的团队智力。
• 发展创新性而又协调一致的行动。
• 重视团队成员在团队中所扮演的角色与影响。
团队学习的修练方式
• 建立各种学习团队
• 深度汇谈(dialogue / dialogos)
• 讨论(discussion)
• 避免习惯性防卫
• 团队会议
• 脑力激荡
• 团队读书会
• 持续练习


深度汇谈与讨论的运用
• 讨论是不同观点的呈现与辩护，同时能对整个情境提供有利的分析。而深度汇谈则是将不同的观点呈现后据以发现新的观点。在讨论中需要作决定，而在深度汇谈中则是探讨复杂的议题。当一个团队必须达成共识并且必须作决定时，此时必须以讨论来达成此目的。在此基础之上讨论是权衡不同的观点并从中做出合适的选择。讨论乃凝聚不同观点以产生结论或是导致行动。而深度汇谈的重点并不在于寻求共识，而是强调不同意见的表达，以丰富复杂的议题。深度汇谈与讨论两者均能引导行动的方向。然而讨论的焦点往往是行动，而新的行动则是深度汇谈所产生的副产品。
•

深度汇谈的过程
• 歧见带来混乱
• 面对冲突的根源
• 反思与探询
• 激发共同的创造力

团队学习的障碍与对策
障碍
• 英雄主义
• 互不信任
• 安于现状
• 自我设限
• 官大学问大
• 互丢皮球
• 斤斤计较
• 有限思考
对策
• 创造双赢
• 改变态度
• 自我检视与超越
• 改变心智模式
• 放下身段
• 承担责任
• 宽以待人
• 系统思考

组织学习的意涵
• 组织学习(organizational learning)是侦测与改正错误的过程，在此一过程中包括修正组织规范、政策与目标(Argyris and Schön, 1978)。
• 组织学习系指组织透过持续性且有效的个人学习、团队学习与整体组织的学习，进而有效解决组织所面临的问题，并提升组织创新与应变的能力，以促进组织成员与整体组织的发展。在此过程中，组织更加明显成为学习的有机体。

组织学习的层次

阿吉利斯(Argyris)及熊恩(Schön)提出组织学习具有以下三层次：
• 单环学习（single-loop learning）
• 双环学习（doublelearning）
• 再学习（deutero learning -loop ）

单环学习
• 或译作单圈学习或单循环学习。强调在既定的组织目标、政策与规范下，寻求行动与结果的关系并连结方法与目标间的关系。学习重点在于：检视组织整体环境以发现错误所在，俾使其能符合组织内部的各种规范与标准，进而提升组织知识适应能力。因此单环学习系一种组织内部适应的过程。
双环学习
• 或译作双圈学习或双循环学习。此种学习则涉及重新修正组织目标、政策、规范与组织意图的关系。因此，双环学习亦涉及了组织对外在环境的适应。
再学习
• 当组织成员从过去的学习经验中得到失败的教训后，便会寻找正确的学习方式，此即进入第三层次的再学习。再学习系植基于单、双环学习两个层次的学习成果之上，亦即组织能以过去的经验作为整体学习的基础，并进一步整合既有的学习成果，以因应组织所面临各种挑战，进而提升组织解决问题的能力。因此，再学习具有自我转换的能力。

组织文化的意涵
组织文化系指，组织所建立的规范与组织
成员所表现出的行为模式、信念、态度及
价值观。
组织文化涵盖两大层面：
• 外在层面：组织的制度与行为模式。
• 内在层面：组织成员的信念、态度、思考模式及价值观。
组织学习文化
• 系指组织具有继续学习的文化，而学习文化则成为组织文化的一项重要内涵。在此文化中，组织成员是工作者也是学习者；在此组织中，不仅个人进行学习，团队与整体组织亦持续进行学习，并促使组织不断创新与改善，进而成为实质的学习型组织。
组织学习与组织文化的关系
• 组织文化的本质对于组织学习具有相当重要性，没有适宜的文化，也就没有学习的容身之处。要增进组织智能，则需将组织发展成为一种学习系统，在此系统中，知识的分享与管理具有重要性地位。
组织文化的检视：
我们的组织具有何种组织文化
• 煮蛙文化
• 螃蟹文化
• 猴子文化
• 老鹰文化
• 土虱文化
• 雁行文化

组织效应与组织学习
• 蝴蝶效应
• 骨牌效应
• 洋葱效应
• 雪球效应
• 比马龙效应(Pygmalion effect)
• 飞轮效应
• 水结晶效应
飞轮效应
第五级领导
How die you know your organization is learning?
• 组织对于本身的现况是否有清晰与真实的了解？
• 对于实况解析的分享是否遍及到整体组织中，而组织所创造出的新知识是否亦能广为分享？
• 知识是否已转化成有效的行动，并朝向愿景前进？
～Dutton, 2000

组织学习文化的具体评估
柯莱恩(Peter Kline)与桑德斯(Bernard Saunders)提出三十
六个要项，作为评估组织学习文化的依据，其中有六项要点极具意义，其分别为：
• （一）在组织中有正式结构与非正式结构计划鼓舞成员彼此分享学习成果。
• （二）组织能为问题解决与学习而计划。
• （三）在组织每一层级中，学习是被期望且受鼓舞的。
• （四）人们对于组织怀有远景并且能适应工作型态。
• （五）组织能够鼓励成员并提供资源促使成员成为自我导向的学习者(self-directed learner)。
• （六）了解自己与他人的学习型态(learning style)藉以促进沟通和组织的学习。


建立组织的继续学习文化

根据赛恩(E. Schein, 1985)的观点，当文化的定义
系与分享价值及信仰有关，则继续学习必须是组
织文化的一部份(Liebowitz, 2000:41)。 继续学习
文化(continuous learning culture)具有三项要素：

1.社会支持：激励与任何新技能、行为的获得及使用有关的活动
2.继续革新：组织能不断的努力以追求革新与进步
3.竞争力：组织透过成员高成就的表现在其领域中建立最佳形象
塑造组织学习文化：三化取向
• 物质文化
• 制度文化
• 精神文化
塑造组织学习的文化：物质文化
• 就物质文化层面而言，学习型组织的主要特征乃是在组织中能有完善的学习环境与设施，以提供成员从事学习的活动，同时能提供适当的诱因，对于自我学习积极者、或在促进他人的学习上有所贡献者均能给予奖励，此外对于能将学习成果回馈于工作，藉以提升组织效能者，亦应给与适当的报酬。
塑造组织学习的文化：制度文化
• 就制度文化层面而言，学习型组织的主要特征乃是具有完善的训练、学习系统，及增进组织成员专业成长的管道，以协助成员的自我成长。故就制度文化而言，一方面系指进修计划制度化，对于学习的课程、时数、地点、方式、人员及进度等均能经由专业人员的妥善规画安排；另一方面则指进修活动制度化，能契合成员的内外在学习需求，并根据事前规画好的进修计划确实彻底实施，且能不断反省组织学习的成效是否已达成预期目标。
塑造组织学习的文化：精神文化
• 就精神文化层面而言，系指组织成员具有追求自我成长与自我实现的热望，同时成员间能彼此密切交流互动、相互支持、建立出组织成员间良好的人际网络，此外组织亦能与整个社会环境相结合，真正溶入到外在环境中，成为整体社会环境中一个实体。
团队学习的SWOTS分析
• 优势(Strength)
• 劣势(Weakness)
• 机会(Opportunity)
• 威胁(Threat)
• 策略(Strategy)
组织学习的策略

• 实践六项修练(six disciplines)
• 发展学习社群（learning communities)
• 进行标竿学习(benchmarking)
• 建立最佳实务(best practices)


学习型组织的六项修练 ：
组织学习取向
第一项修练：自我超越(Personal Mastery)
第二项修练：改善心智模式(Improving Mental Models)
第三项修练：建立共同愿景(Building Shared Vision)
第四项修练：团队学习(Team Learning)
第五项修练：系统思考(Systems Thinking)
第六项修练：知识管理(Knowledge Management)
第一项修练:自我超越
实现心灵深处的热望
• 自我超越的修练是学习不断厘清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观的观察事实。自我超越是学习型组织的精神基础，也是一种真正的终身学习。
第二项修练:改善心智模式
新眼睛看世界
• 心智模式是根深柢固于心中，影响人们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见或甚至图象、印象。把镜子转向自己，是心智模式修练的起步；藉此，我们学习挖掘内心世界的图象，使这些图象浮上表面，并严加审视。此外尚可藉此有效的表达自己的想法，并以开放的心灵接纳别人的意见。
第三项修练:建立共同愿景
打造生命共同体
• 在传统的组织中所欠缺者乃是将个人的愿景整合为共同愿景的修练。共同愿景的整合，涉及发觉共有「未来景象」的技术，帮助组织培养成员主动而真诚的奉献与投入，而非被动的遵从。
第四项修练:团队学习
激发群体智慧
• 在现代组织中，学习的基本单位是团队而非个人。团队的学习方能促进组织的学习。当团队真正在学习时，不仅团队整体显现出色的成果，个体成长的速度亦远较其它的学习方式为快。
第五项修练:系统思考
见树又见林的艺术
• 系统思考强化其它每一项修练，帮助组织认清整个变化型态，并了解如何有效的掌握变化，开创新局。系统思考以一种新的方式使人们重新认识自己与其所处的世界，是一种心灵的转变，从将自己看做与世界分开，转变为与世界连结。
第六项修练:知识管理
增进组织学习的效能
知识管理经常被概括性的定义为创造、储存与运用知识以促进组织绩效的过程。基本上，知识管理是促使人们的内隐知识外显化的过程，以在组织中有效的运用知识的效能


发展学习社群
组织学习的一项重要工作，乃在于社群(community)的发展。实务社群(community of practice)是活动的知识储存体。因此，社群是组织中最多方面与最具活力的知识资源以及组织认知与学习能力的基本形式。实务社群有可能是最早出现的知识组织而且是无所不在(Wenger, 2000)。
而实务社群其实也就是学习社群，藉由社群成员及各种社群的彼此互动，组织得以达到知识与学习分享的效果，同时社群的活动与互动，往往是组织知识创造的一项来源。

标竿学习的关键要素
• 调查
• 比较
• 了解
• 改善
组织进行标竿学习的步骤
• 判断应该改善的地方，并且让组织成员接受这个项目
• 建立有效的学习团队
• 分析目前的情境
• 向良好的典范学习
• 开发新的解决方案
• 影响需要改善的领域
• 后续追踪与创新


标竿学习是一种态度与行动
• 持续的学习过程！
• 不断的向标竿迈进！
• 不断的创新与改善！
• 不断的提升发展优势！
• 持续提升组织效能！
建立最佳实务
• 寻找最有效的组织学习策略与方法
• 建立组织学习最好的运作机制
• 在组织学习中建立各项实务工作的最佳执行方法
• 将各项最佳实务汇整储存于组织记忆中
• 提升组织效能与组织成员的工作成就感


塑造组织学习文化的八力分析
• 学习力
• 领导力
• 激励力
• 沟通力
• 凝聚力
• 创新力
• 参与力
• 执行力
变革与执行
• 再怎么伟大的想法，若不能转换为具体的行动步骤，就等于毫无意义可言。
• 少了执行力，突破性思考没有用，学习也不会带来价值，组织成员无法达成目标，改革也会半途而废。
• 一切为改善而改变，而非为改变而改变。



团队学习与组织文化(ppt)